热门：快消品零售营销老板
一、商誉的产生——无收购，不商誉
在国内，公司收购资产时支付对价与标的净资产公允价值之间的差额确认为商誉。举个简单的例子，B公司收购A企业，A企业净资产公允价值为2亿元，但是B公司花了5亿元买了A，那么就需要确认3亿元的商誉。
三、研究机构沟通
研究机构中的证券分析师具有专业的分析能力，以及优于一般投资者的信息收集能力。据此，他们可以深度分析公司的财务状况和盈利状况，对股票价格的未来走势发布预测，为投资者提供投资建议。随着资本市场的发展，分析师的作用和地位越来越重要，已经成为资本市场上的一股重要力量。一家上市公司，如果平均每月分析师能发布3份左右的研究报告，评级一般为买入或增持，并且覆盖多个新财富研究员。那么表明这家公司的内在价值获得了资本市场认可，很有可能获得资本市场的溢价。在与研究机构沟通过程中，应核心展示如下内容：​ 解决公司整体的定位和“卖点”突出的定位。​ 公司的定性和定位。​ 业务的定性和定位。​ 最大“卖点”定位，突出公司在成长性方面的竞争优势。让投资者既看到公司已有的成就，又看到未来的成长，尤其看到相对于竞争对手的比较优势。​ 对公司的投资价值进一步阐明和强化，总结公司的价值投资要点。​ 快速增长的市场和巨大的市场潜力。​ 以利润和投资者为中心的商业模式。​ 产品、服务领先竞争对手，掌握战略制空权。​ 稳定的盈利。​ 富有经验的管理团队。如何让分析师关注公司呢？我们建议要做主动管理，吸引分析师并进行良好的互动沟通。切不可不闻不问，一味关注企业价值创造，很少有研究机构和分析师会主动找上门来。有部分上市公司的创始人和董秘，所有分析师来都接待，所有券商的投资策略会都参加。但这样处理会浪费太多的时间和精力，而且有可能找不到对公司感兴趣的分析师。比较正确的逻辑是找到对公司感兴趣的基金公司、分析师和财经媒体。组织路演和反向路演，深度沟通公司的商业模式、运营状况和盈利能力状况，做好预期管理。
二十三、速度图
此图表可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认和接受可交付物的速度。如果一个scrum团队完成了多次冲刺，每个冲刺2周，这是预定义的时间间隔。团队就可以通过查看速度报告来预测发布和产品完成日期，更准确地规划未来的项目。根据报告所示的先前冲刺的速度，可以实现以下目标：（1）跟踪团队报告的每个sprint完成的工作量。（2）如果团队组成和冲刺持续时间保持不变，可以估计团队在未来冲刺中可以处理的积压工作量。图8-35的速度图显示了一个scrum团队在过去的4个Sprint中分别完成的用户故事数量。图8-35速度图示例Scrum流程外的人可能会对速度图的性质感到困惑。从管理的角度来看，希望能增加团队工作量，并寻求速度的逐渐增长。但速度图追求的是趋于稳定的平均值。你可能会听到管理层关于如何提升团队速度或追求高于常规sprint速度的讨论。不要被这些言论误导，并且要提醒每个人，速度跟踪的目的是为了提高团队预估他们能够持续可靠地完成多少工作的能力。如果一个速度图随着时间的推移，呈现不断攀升（或下跌）的趋势，说明团队的估算过程存在问题。
第十三章全员营销
全员营销如图13-1所示。图13-1全员营销
四、加权方法
测评师在确定测评的基本因素后，把每个测评因素分解为一系列测评项目，最后综合总评时，对不同的测评指标，不同的测评主题，及不同时空中测评的结果赋予不同的比重，以此来显示他们各自在最后总评中的重要性，这需要运用加权技术。我们在测评指标体系构建过程中，经常用到的权重赋予方法有如下几种：（一）主观加权法主观加权法就是加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。（二）分类加权法先对所有的指标进行排序，然后分别用不同的权数对各类指标进行不同的加权。（三）专家调查加权法先聘请一些专家，要求他们各自独立地对测评指标加权，然后按每个测评指标统计，取其平均值作为权重系数（如表3-16所示）。表3-16专家调查加权法示例（四）比较加权法以同级测评指标中重要程度最小的指标作为基准，其他各指标均与之比较，作出是它多少倍的重要性的判断，然后进行归一化，得到各个测评指标的权重系数。（五）对偶比较法把所有要加权的测评指标两两配对比较，所有待加权的测评指标两两比较后计分，按列相加，则得到相应测评指标的合计分，再将每个测评指标合计分相加得到所有测评指标的总分，用各个测评指标的合计分除以总分，则得到相应测评指标的权重系数（如表3-17所示）。表3-17对偶比较法示例参考文献[1]时勘，侯彤妹.关键事件访谈的方法[J].北京：中外管理导报，2002（3）：52-55[2]时雨，仲理峰，时勘.团体焦点访谈方法[J].北京：中国人力资源开发，2003.1：37-40[3]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征评价的研究[J].北京：心理学报，2002.34（3）：193-199，306-311[4]时勘著.人力资源管理——心理学的理论基础与方法[M].北京：中国科学院心理研究所印制，2002[5]时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].北京：心理科学进展，2006.14（4）：586-595[6]萧鸣政.人员测评理论与方法[M].上海：中国劳动社会保障出版社，2004：92，206[7]萧鸣政.人员测评与选拔[M].复旦大学出版社，2005.2：385，394[8]黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北京：北京邮电大学出版社，2007[9]McClellandDC.Testingforcompetenceratherthanforintelligence.AmericanPsychologist，1973（28）：1-14[10]SpencerL.M.，McClellandD.C.，&SpencerS.Competencyassessmentmethods：Historyandstateoftheart[M].Boston：Hay-McBerResearchPress，1994[11]Spencer.L.M.ASpencer.S.M..CompetenceatWork：ModelsforSuperiorPerformance：Wiley&Sons；1993.2
禅客相逢只弹指
我们不妨再来体会一下“几”的状态。我们刚才说，这个“几”是事物发展变化即将出现的一个瞬间，它是促成事物从这个状态转化成那个状态的关键点。但是，对我们个人的日常生活体验来说，这个“几”又体现在什么地方呢？我们平常说的“生机”、“时机”、“心机”，到底在哪个地方去体会呢？凡是以前听过冯老师讲课，在书院里泡过几年的朋友，听到这一句话，马上就知道答案了。“几”在什么地方？就在我们这当下一念，就在这一瞬间。这一瞬间既是过去的结束，又是未来的开始，我们时时处处都在这个临界点上。但是这个临界点，这个当下的瞬间，它是极细极微、极精极湛，以至于看不见、摸不着、无影无形、无声无臭。一切生命都只有放在时间中，才有存在的意义。这个当下的瞬间，也是时间中的概念。但是，我们想过没有，时间到底是个什么东西？世界上有没有时间这个东西？其实，时间本来就是虚幻的，只是人为的概念而已，只因为这个虚幻的概念太好用了，我们都弄假成真了。所谓过去、现在、未来，这些都是人为的概念，所以《金刚经》里才说“过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得”。唯一能够被我们真实感受到的东西，只是当下这一念，就是这个“几”。一秒钟以前的事情，已经过去了、虚化了、没有了，一秒钟以后的事情，它根本就没有，还没有来到嘛，怎么会是有呢？未来只存在于我们的想象之中。我们真实能把握到、体会到的，就是现在这一瞬间、当下这一念。除此之外，都是虚幻不实的。我现在说的每一句话，当你们听到并传到大脑中的时候，已经有一个时间间隔了，不是当下这一瞬间了。所以，虽然这个当下的瞬间真实可感，但也是留不住、抓不着，所以《金刚经》里说这个“现在心”，也是不可得的。几，就是当下一念。周敦颐先生从《易经》中把这个概念提出来，并且作了一番重要的发挥，与他早年参禅有很大的关系。禅宗就特别讲究这个“几”。所谓的机锋棒喝，就是两个禅者碰到一起，那是要在语言上过招，相互勘验对方，要机锋上见高低。这种交流方式，不是我们现在这样顺口说话，念两天经就满嘴佛言禅语，这是很严肃、很要命的事情。所谓“禅客相逢只弹指，此心能有几人知？”两个禅客相遇后，通过一弹指、一句话或者一个眼神，就在这电光石火的一瞬间，就能够了解到对方的心性和状态，能够捕捉到这个禅机。
精义
阅读本章，总是浮现出一个形象：既当爹又当妈，一把屎一把尿，抚养孩子长大成人，放手让他离家高飞，谆谆教导却从不强迫，默默奉献而从不要求回报。老子的道的拟象，就是这么一种集母爱与父爱于一体的最深挚无私的爱。这个道被称为“玄德”，当然是用心深远、鞠育万物的德性。《诗经·小雅·蓼莪》：蓼（lu音录）蓼者莪，匪莪（e音俄）伊蒿。哀哀父母，生我劬（qu音渠）劳。蓼蓼者莪，匪莪伊蔚。哀哀父母，生我劳瘁。瓶之罄矣，维罍（lei音雷）之耻。鲜民之生，不如死之久矣。无父何怙（hu音护）？无母何恃？出则衔恤，入则靡至。父兮生我，母兮鞠我。抚我畜我，长我育我，顾我复我，出入腹我。欲报之德。昊天罔极！南山烈烈，飘风发发。民莫不榖，我独何害。南山律律，飘风弗弗。民莫不谷，我独不卒。此诗里连用生、鞠、抚、畜、长、育、顾、复、腹九个动词，描摹父母养育儿女的艰辛过程，与老子本章里的生、畜、长、育、成、安、养、复八字，几乎完全相同，可知老子是借用了诗经里此篇来形象地描写道的作用。《蓼莪》翻译：那高大的植物是莪蒿吧？不是莪蒿啊，是青蒿。可怜的父母亲啊，为了生养我受尽苦劳。那高大的植物是莪蒿吧？不是莪蒿啊，是牡蒿。可怜的父母亲啊，为了生养我积劳成疾。小瓶的酒倒光了，是大酒坛的耻辱。孤苦伶仃的人活着，还不如早些死去的好。没了父亲，我依靠谁？没了母亲，我仰赖谁？出门在外，心怀忧伤；踏进家门，魂不守舍。父亲啊，您生出了我，母亲啊，您喂养了我。关爱我，保护我；让我长大，护我安全，不厌其烦地照顾我，无时无刻怀抱着我。想要报答您的恩德，就像苍天一样的浩瀚！南山的山峰高耸耸，暴风阴风阵阵起，人家都能过上好日子的，为何只有我遭受苦难！南山的山势陡峭峭，暴风骤雨滂沱沱。人家都能阖家团圆，为何只有我不得终养父母！因为青蒿素的研究获得2015年度诺贝尔生理学或医学奖的屠呦呦，引用的《诗经·小雅·鹿鸣》也出现了青蒿：呦呦鹿鸣，食野之蒿。我有嘉宾，德音孔昭。而呦呦鹿鸣这一句，在千古名篇、曹操的《短歌行》里出现：对酒当歌，人生几何？譬如朝露，去日苦多。慨当以慷，忧思难忘。何以解忧？唯有杜康。青青子衿，悠悠我心。但为君故，沉吟至今。呦呦鹿鸣，食野之苹。我有嘉宾，鼓瑟吹笙。明明如月，何时可掇？忧从中来，不可断绝。越陌度阡，枉用相存。契阔谈讌，心念旧恩。月明星稀，乌鹊南飞。绕树三匝，何枝可依？山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。老子与诗经，鹿鸣与曹操，呦呦与屠呦呦，青蒿素与诺贝尔，人类文明穿越时空的交融，才是真正的道之玄德。父母鞠育之恩，父母之德，是为玄德；为往圣继绝学，是为玄德；道之幽远冥冥因果，是为玄德。万物尊道而贵德。道之尊也，德之贵也。夫莫之爵也，而恒自然也。请注意本章中老子明确表明了他的思想态度：尊道而贵德。所以，不要再去只谈老子的道论，或者一定要把德从属于道。从本章可以看到，老子在谈到道与德的时候，虽然明确了先后顺序“道生之，德畜之，物形之，而器成之”，但在应该尊敬与珍贵的层面，道与德是不分先后的。而且，道与德的尊贵与珍贵，不是由外在的评价、奖励、赏赐所产生（莫之爵也），是一种永恒的自然地流露，就像父母对儿女的爱护之情一样。老子说，生而弗有，为而弗恃，长而弗宰。是谓玄德。这三句话，是在说如何做家长，也是在说如何做领导者：虽然你创造某个物品或做成了事，但不要有占有欲；虽然你在掌控管理着一切，但不要把手上的权力当作资本；虽然你把孩子养大，把事情做大，但不要认为你是他人的主宰者。这是老子对德的认识：玄德，比上德的不德、下德的不失德都更积极。由此也可以看到，老子的德绝不是无为、无心，或者如后世某些注家所谓是冷漠。做老子的圣人是绝不容易的，不是嘴上挂两句“清净以为天下正”、“无为而无不为”当漂亮话就能行的，还要有更强大的克制力：克制占有欲，克制权力欲，克制面子欲，这是多大的自我修炼才能达到的境界？难，才是圣人！要不，怎么能叫玄德呢？理解了玄德，才能理解老子的德，然后才能理解老子的道。
第二部分 在职管理
第十三章：品牌成长论
和生物的成长、进化一样，产品品牌也时刻上演着自身的成长、进化传奇。品牌是一面旗帜、一种信仰、一个符号，是消费者身份的标志、行为的象征、内心的表达及精神的追求，已经深入消费者的内心深处。从进化论的角度来看，品牌的诞生无疑是品类演进、分化的结果。然而，从企业品牌战略的角度来看，任何品牌都有其诞生、生长、壮大的过程。品牌的诞生、壮大、消亡不仅与品类市场的高度密切相关，而且深受企业主体各方面条件和能力的制约。在市场高度成熟和透明、消费日趋理性化和多样化、品牌的传播环境变化巨大的今天，企业如何以新视角、新思维重新梳理、审视、选择品牌成长、进化的路径？
6.“遥望灯火阑珊处”
在西方思潮的冲击下，更重要的在中国经济高速发展的强力引导下，中国管理学的发展是快速的，进步是明显的。国外的百年磨炼，我们要在十几年内赶上来。引进的理论，不过是冲刺途中的领跑者。正因为其快速，所以，有些步伐不够稳当，有时还会趔趄踉跄，更重要的是，绕过甚至跳过了一些必经阶段，致使中国的管理学在跳跃奔跑中又要不断补课。笔者认为，要使中国的管理学具有发展后劲，就必须正视前期引进和追赶过程中已经显露出来的某些问题。一旦这些问题能够解决，那么，挑战就会转变为机遇。一是管理思潮中的中西关系问题。从近代以来，对于西学的冲击，一直没能找到协调中西关系、融合中西思想的有效途径，从晚清的“中体西用”，到今天的“学习西方先进技术为社会主义现代化建设服务”，一直隐含着对立思维。用生物学的名词比喻，坚持“中体”或“中国特色”，类似于强调基因遗传；而坚持“西化”或“现代化”，类似于强调物种变异。如何使二者走出对立走向融合，是中国管理学发展的关键。二是管理理论中的学科关系问题。管理学不是封闭的，即使在西方，其他学科的渗透和影响，往往是管理学范式变化的契机。没有社会学的诞生，就没有古典管理学；没有心理学的渗透，就没有行为科学；没有多学科的综合，就没有当代管理学。经济学、社会学、政治学、数学和工程学的协同作战，对于管理学发展至关重要。三是管理活动中的知行关系问题。管理学不仅在于“知”，而且在于“行”，学理探讨和实践操作相辅相成。管理学的发展，既要避免变成不切实际的“屠龙术”，又要避免变成缺乏理论的“投机术”。知行关系，就其本质来讲，是管理思想和管理技术的关系。四是管理学说中的学派体系问题。由于中国的文化背景影响，我们往往会追求理论体系的“惟一正确”，形成思想上的一元倾向，而忽视甚至排斥学派的多样性，不能容忍思想上的冲突和交锋。这种倾向对管理学的发展危害最大。中国的管理学能否走出快速发展的瓶颈，突破“大一统”的“卡夫卡峡谷”，决定着未来管理学的走向。
三、6S与流程再造
1.什么是流程再造首先我们必须清楚，什么是制造型企业的流程再造。制造型企业的整个生产管理是由信息流与实物流构成的，优化信息流、优化实物流、信息流与实物流合理衔接是制造型企业必须面对的。2.6S与流程再造的关系6S涵盖的对象不只是生产现场的一切事物，同时办公室6S的对象涵盖了事务工作的各种细节。6S对现场实物流的影响本书已经进行了充分的阐述，下面简单介绍一下6S对事务性工作的影响。事务性工作中，最重要的是信息流，信息流在职能部门、生产现场发生及交换，当然许多情况下是在各部门事务人员之间来回传递的。因此，所有部门进行事务性的改善重点是业务作业规划化、流程优化。是信息流减少停滞、减少差错的重要保证。而事务性工作的分类与改善思路、改善方向与改善方式是：（图3-58事务工作的改善附件5张PPT）可以看出，必须通过事务工作的改善，减少定型工作时间，有更多时间去从事需要多思考的创造性工作，能够给企业创造更大的价值。同时在事务性工作的八大浪费中，都或多或少可以通过细节的改善来实现浪费的减少，进而提升事务工作的效率。因此，没有事务性工作的细节完善，也就是说没有进行事务性工作的6S时，事务性工作的八大浪费难以很好地消除，从而减少信息流的停滞与加快流动难以真正实现。现代企业基本上都是使用电脑、互联网等OA（办公室自动化）来加快信息流。但可以这么说，未能有效实施现场6S、事务性工作的6S，OA就如高级跑车在崎岖的山路上行驶，无法发挥高级跑车（OA）的优越性能。
（三）后期（清仓期）
此时更多的是清理库存、带动新品、引导客户流量。而我们在此时能够做的一些活动可以是限时促销、新品上市、清库存，或者是在店内进行其他促销活动，但最主要的还是能够把库存清出去，把新款带出来。图10-17后期清仓
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载