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一、上市公司激励股票的定价
非上市公司股权的定价是一个既简单又比较复杂的问题。简单在于没有法律法规的强制性规定，股东怎么定都不会有大问题；复杂在于没有可以参照的依据，定多少合适完全需要股东衡量。定价不仅涉及员工获授激励股份后的收益问题，还涉及激励对象的纳税负担问题。其中的一个核心问题是，激励股权的定价与企业股权的公平市场价格之间的关系。从实践来看，非上市公司股权的公允价格是比较难确定的，除非公司近期有融资或增资而形成公允价格。从税收法规来看，我国税务法律法规并没有规定股权激励的定价与公允价格之间的关系，更没有强制规定不得低于公允价格。《财政部国家税务总局关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(财税〔2016〕101号)涉及非上市公司股权激励问题，但是也没有明确的定价规定，仅仅提到“本通知所称股票(权)期权是指公司给予激励对象在一定期限内以事先约定的价格购买本公司股票(权)的权利；所称限制性股票是指公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股权，激励对象只有工作年限或业绩目标符合股权激励计划的规定条件才可以处置该股权；所称股权奖励是指企业无偿授予激励对象一定份额的股权或一定数量的股份”。为贯彻落实《财政部 国家税务总局关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(财税〔2016〕101号)，《国家税务总局关于股权激励和技术入股所得税征管问题的公告》(国税公告〔2016〕62号)针对非上市公司的递延纳税提到了“非上市公司股票(权)的公平市场价格，依次按照净资产法、类比法和其他合理方法确定。净资产法按照取得股票(权)的上年末净资产确定”。这也不是对非上市公司股权激励定价的强制性规定。既然法律法规并无强制性规定，那么非上市公司既可以选择授予日的市场价格，也可以选择该市场价格的折扣价格，还可以选择按照事先设定的计算方法约定的价格。在实践中，我们总结出事先设定的计算方法通常有“注册资本法”“净资产定价法”“内在价值法”“并购价值折扣法”“并购价值折扣法”和“混合定价法”6种办法，如图9-2所示。图9-2非上市公司激励股权定价“六法”（一）注册资本法注册资本为公司在登记机关登记的全体股东认缴的出资额，股东不论是以货币出资，还是用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资，都以货币计价。所谓注册资本法，就是以注册资本作为股本总额，其中每股的价格相当于购买1元公司注册资本所支付的对价。注册资本法的定价就是每股为1元。比如A公司注册资本为5000万元，就假定A公司为5000万股，每股的价格为1元。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。绝大多数非上市公司都是有限责任公司，对于有限责任公司而言，股本是多少完全可与股东和激励对象商定，通常将每元注册资本当作1股，也可以将每元注册资本当作10股，或者其他数额。（二）净资产定价法净资产定价法，是指依据企业的净资产来确定企业的价值。所谓的净资产，是指企业的资产总额减去负债以后的净额。它由两大部分组成：一部分是企业开办之初投入的资本，包括溢价部分；另一部分是企业在经营中创造的，也包括接受捐赠的资产，属于所有者权益。净资产定价法的主要缺陷是忽略了企业的无形资产价值，如品牌价值、知识产权价值等。而对于科技型企业尤其是轻资产的科技型企业而言，无形资产价值才是其核心价值。所以，以净资产定价，对激励对象而言是相较于公司价值更低的定价方法。（三）内在价值法所谓的内在价值法，就是要看企业实实在在的价值是多少，企业价值等于现有的净资产和未来的获利能力，用公式表示为：企业价值=净资产+获利能力如果企业的获利能力很强，内在价值就高。但是对于企业的获利能力，尤其是对于未来获利能力的评估，投资方与员工之间肯定难以达成共识。一般是以现有的获利能力为基础，通过分析企业的竞争力、市场潜力等因素来预估获利能力。假设A企业现有的净资产是1000万元，当年盈利500万元，未来3年净资产不变，但是利润将以30%的比例增长，则第一年的企业价值为1500万元，第二年的企业价值为1650万元，第三年的企业价值为1845万元。（四）并购价值法所谓并购价值，通常是指企业在引入外来投资时，对这家企业的评估价值，或者是股东向企业增资时对企业的评估价值。当然，通常情况下，外部资金进入往往会给企业带来10倍左右的杠杆，即如果企业注册资本是1000万元，当年盈利500万元，可能外部投资会给予5000万元左右的估值，也就是说每股5元。当然，这一估值的高低取决于多种因素，处于核心地位的因素是企业的核心团队和未来获利能力。当然，如果每股5元是给外部投资人的价格，那么以相同的价值来对股权激励的激励股份定价，激励对象的感受会不好，会认为这不是激励，而是一种融资。当年SP行业的华友世纪就是以这个规则来授予激励股权的，不曾想华友世纪在美国上市时，二级市场的价格反而低于激励对象的行权价格。也就是说，激励对象不仅没有受到激励，反而亏了行权本钱。在后来的一年中，华友世纪的核心骨干员工大量流失，企业也面临大幅度的业务转型，不得不对没有主动辞职的员工采取解聘的措施。正是在这种情况下，出现了“并购价值折扣法”。（五）并购价值折扣法并购价值折扣法，是指在实施股权激励计划的过程中确定激励股份的定价，在并购价值的基础上，给予一定的折扣。操作要点为：第一，在引进投资中对企业价值进行评估，或通过专业机构评估，确定企业的并购价值。假如企业并购价值为2亿元，对应2亿股，则每股定价1元。第二，确定实施内部股权激励时认购或行权价格的优惠幅度。假如优惠幅度为50%，则员工认购或行权的价格为每股0.5元。相对于外部投资者，其实员工已经获得每股0.5元的收益空间。此方法的运用焦点是企业并购价值的评估。假如企业面临引入外来投资(风险投资或战略投资)，则会产生一个令股东方和员工方均信服的“并购价值”。并购价值折扣法体现了股权激励中的“激励”性质。（六）混合定价法混合定价法，就是在上述几种定价方法的基础上，同时运用两种或多种方法进行综合比较后定价。比如某公司的股权激励计划中就规定激励股份的认购价格为每购买1元公司注册资本所支付的对价和每股净资产价格之间的孰高者，这就是混合定价法。当然，市场上也有很多创始人股东免费赠送激励股份的案例，在这种情况下，激励对象不需要支付任何对价。据报道，中小板公司启明星辰(002439)于2010年6月23日上市前，公司大股东王佳采用免费赠予的方法向核心骨干员工实施股权激励。不过，我们并不鼓励这样操作，因为如果激励对象支付一定的价格，他会更加关注、更加重视激励股份，也更能感受到激励股份的价值。
第一节 德鲁克生平
　我们从德鲁克出生的那个时代谈起。　　欧洲的19世纪是一个工业化的世纪，一个人口爆炸的世纪，还是一个革命和暴乱风起云涌的世纪。这使得20世纪注定是一个社会变革的世纪。从某种意义上来说，这个新世纪是从1919年5月29日开始的。这一天，天文观测取得的数据证实了阿尔伯特·爱因斯坦关于宇宙的新理论——相对论——是正确的。至此，主宰世界200多年的牛顿物理学被相对论所取代，绝对时间与绝对空间的观念被推翻，而光的运动可以是曲线的。英国历史学家保罗·约翰逊感叹道，相对论就像一把刀，无意之中割断了拴住社会之舟的锚缆，使西方社会漂离了犹太教—基督教文化信仰和道德观念的锚地1。从此以后，这个世界原有的生活方式和社会秩序将受到前所未有的怀疑和挑战。不仅宇宙观被爱因斯坦颠覆了，而且个人与社会都不再是人们熟悉的样子。在心理学领域，弗洛伊德对人的精神世界进行了重新诠释。在社会学领域，马克思对人类社会的历史进程做出了崭新的预言。19世纪发展到顶峰的个人责任的哲学观念以及犹太教—基督教的经典教义，都遭到了怀疑和抛弃，人类的前途和命运面临所未有的危机。　　20世纪一开始就是人类创造力集中展示的时期。自大西洋到太平洋横贯整个美国的铁路网络已经建成，福特汽车公司正在开足马力生产“T”形车，飞机、大炮、坦克、潜艇以及各种新式武器剑吟匣中，电子技术正在贝尔实验室、化学技术正在杜邦实验室里疯长，生产力的爆发式增长就像是一夜之间从地底下呼唤出来的一样。科学技术和思想领域的革命集聚起巨大的能量，引发了两次世界大战。工业文明在两次世界大战的血与火中挣扎着降临人世，一个崭新的现代社会诞生了。然而，它前途未卜，充满矛盾与困惑，民族主义与自由主义的政治思潮在冲突在激荡，“管理”这只有形之手将在建立工业社会新秩序的过程中扮演重要角色。　　1909年，第一次世界大战爆发前5年，彼得·F．德鲁克诞生于奥匈帝国的首都维也纳2。德鲁克家族祖籍为荷兰，德鲁克这个姓氏在荷兰语中是“印刷者”的意思。他在第一次世界大战期间度过了童年时代，在第二次世界大战时期度过了青年时代，有幸目睹了一个新世纪的成长和变迁。　　德鲁克从小受到良好的家庭教育。他父亲是经济学家和律师，在奥匈帝国政府经济部任高级公务员，母亲学过医学。在德鲁克的童年时期，家中经常高朋满座，不但有政治家、经济学家和律师，还有音乐家、文学家以及数学家。德鲁克的双亲与弗洛伊德（SigmundFreud，1856—1939）有多年的交情，熊彼特（JosephAloisSchumpeter，1883—1950）3是他父亲的朋友，凯恩斯（JohnMaynardKeynes，1883—1946）的课堂也向他敞开着。这种家庭环境使他受到极好的教育，养成了一种悠闲从容的气质，这种气质使他的作品具有一种独特的风格。德鲁克从年轻时起就一直遵循很有特色的学习计划：每隔三四年选择一个新课题，集中阅读该领域的著作。这些领域包括法律、政治、经济、哲学、技术发展史以至日本艺术等等，如此广泛的兴趣与其少年时代的家庭熏陶不无关系。　　1919年，德鲁克10岁，第一次世界大战结束了。战争的恐惧暂时散去，和平的饥饿却无处不在。时任美国商业部长的胡佛（HerbertHoover）4，曾在一战时期督导欧洲救援计划。由于他领导的美国食品赈济组织的慷慨援助，使得上千万欧洲人包括数百万儿童免于饥饿。德鲁克就是其中之一。这一经历使得“组织”一词在他心中留下了美好的印象，对他最终选择研究组织管理产生了很大影响。　　德鲁克少年时代得到两位修女老师——爱尔莎小姐和索菲小姐的悉心教导。爱尔莎小姐让德鲁克自己负责自己的学习，她给了他一个笔记本，要求他在每周开始时写下打算要学的东西，然后在这一周结束时对照检查。德鲁克在四年级时已经显示出写作方面的才能，爱尔莎小姐注意到了他的优点，每周给他布置两篇作文，训练他的写作能力。德鲁克后来将自己的学习方法加以总结，劝导管理者注重机会，而不是问题；应该扬长避短，而不是截长补短；要注重从成功中学习而不是从失败中学习5。　　13岁时，有一位循循善诱的宗教老师给德鲁克上了一堂具有启蒙意义的人生课，他问每个学生想靠什么让人们记住自己。当时学生们年纪太小，回答不上来。老师笑着说：“我也不指望你们回答得出。但是假如你们活到50岁还答不上来的话，那你将已经虚度此生了。”德鲁克记住了这段话，从此以后努力地按照这一存在主义的崇高准则而生活。“我一直拿这个问题来问自己，这是一个能够使你不断更新自己的问题——因为它促使你把自己看作一个不同的人，看作你能成为的那种人。”6　　1926年，德鲁克17岁，他中学毕业了。德鲁克家族多以医生和律师为业，他的父亲老德鲁克期望儿子上大学。但是，年轻的德鲁克却决定找一份工作。老德鲁克虽然觉得失望，但还是尊重儿子的选择，帮他在一个颇有声望的进出口公司找了一个见习职员的职位。此后10余年间，德鲁克一边旅行一边工作一边学习，行万里路，读万卷书。后来德鲁克以自身经历为例，对当今社会以学历取人的现象提出尖锐批评。不过，他也明白昔日一去不复返，在20世纪50年代德鲁克强迫自己的儿子上了大学。　　德鲁克工作的进出口公司在德国汉堡，这正是他所期望的，这使他终于可以离开奥地利。德鲁克在工作之余进入汉堡大学法律系学习。那时的大学十分宽松，他一次课也没去听，只是周一到周五每个晚上都去图书馆读书。两年后，德鲁克到华尔街设在法兰克福的一家分公司做实习证券分析员，一直到这家公司在股灾中破产。其间，德鲁克转入法兰克福大学法学院学习。由于他不是德国公民，没有资格参加国家考试，也就不能取得法学博士学位。最终德鲁克通过考试获得了公共法与国际关系博士学位。　　德鲁克在汉堡工作期间，一次偶然得到的教诲使他确立了追求事业的精神。他在汉堡歌剧院观看了威尔第的最后一部歌剧——《法斯塔夫》（Falstaff），意外地得知这部激昂的作品竟然是音乐家在80岁高龄写成的。威尔第曾经说，在作为音乐家的一生中，他一直在为追求完美而奋斗。但是这个目标总是在躲避他，所以他真切地感到一种责任，觉得应该再努力一次。德鲁克被威尔第的故事深深感动，暗暗许愿如果自己得享高龄，一定像威尔第一样不懈地追求完美。事实上，他做到了，一直到90岁高龄仍然保有世界上最活跃的头脑。　　年轻的德鲁克对于自己究竟要做什么并没有明确的目标。寻找的过程是漫长的，机遇不知在什么地方躲藏。其时正值两次世界大战的间隙，各种政治思潮风起云涌，欧洲局势动荡不安。德鲁克对正在发生的一切深感忧虑，第一次世界大战给他的童年带来的饥饿感记忆犹新，而第二次世界大战却又正在孕育之中。1929年10月，在经历了历史上最著名的大股灾之后，德鲁克失去了证券分析师的工作。他应聘到法兰克福最大的报纸《法兰克福大众报》任金融撰稿人，不久就被提升为高级编辑，此时他刚刚20岁出头。由于战争夺去了上一代人的生命，使得德鲁克年纪轻轻就有机会崭露才华。这份工作使他发现自己有敏锐的观察力，善于透过偶然事件探索现象背后的寓意。在当时，最令人迷惑不安的现象莫过于纷繁复杂的时局，德鲁克很自然地对社会和政治学科发生了兴趣。20世纪30年代初期，墨索里尼和希特勒走上了欧洲政治舞台。墨索里尼在1922年就已在意大利建立独裁政权，他领导的法西斯党徒推翻了所有反对力量，开始进行大规模军事动员。希特勒领导的德国国家社会党（或称纳粹党）于1933年掌握德国政权，也积极准备侵略扩张。德鲁克对法西斯主义进行了深入研究，于1933年开始写作他的第一本德语著作《经济人的末日：论极权主义的根源》（TheEndofEconomicMan：TheOriginsofTotalitarianism）。这本书在希特勒和法西斯主义如日中天的时候，预言了它们必将因屠杀犹太人而毁灭。该书直到1939年才得以出版，德鲁克的同乡——原籍奥地利的经济学家哈耶克（FriedrichA．vonHayek，1899—1992）对德鲁克的看法深表赞同，认为由于自由与平等的信念完全崩溃，德国走上了极权主义的、纯粹消极的、非经济的、不自由不平等的社会道路7。从这部著作表达的观点来看，德鲁克继承了19世纪欧洲反对极权的自由主义传统，这种思想后来一直贯穿在他的管理学研究之中。1933年，德鲁克再次失业，回到维也纳短暂休息之后他再度来到伦敦。在伦敦流连之际，德鲁克每周到剑桥大学参加凯恩斯主持的经济学研讨会。德鲁克很快发现，自己与这些经济学家志趣不太相投。因为，凯恩斯和他的学生们只对商品和市场感兴趣，而他对人的行为更感兴趣。在伦敦，德鲁克遇到了在法兰克福大学的同学——德国女子多丽斯·施米兹，后者当时正在伦敦经济学院读书。1937年元月，德鲁克与多丽斯结婚。几天后，他们离开了弥漫着怀旧气氛的欧洲，一同前往象征未来的美国，希望能够在美国找到理想和生活。德鲁克当初离开奥地利到其他欧洲国家寻找真正想要的生活，在寻找10余年之后还是带着失望离开了。美国是当时战火纷飞的世界上最后的阿卡迪亚——一个类似于幻想中乌托邦的避难所。德鲁克以作家身份来到美国，最初的工作是任几家英国报纸的驻美代表。　　然而，美国并不是世外桃源。美国在第一次世界大战结束后经历了一次短暂的繁荣。可惜好景不长，紧接着等待他们的是1929年股市崩盘之后的大萧条。大萧条期间，银行系统崩溃，企业接连倒闭，劳资矛盾激化，美国企业界的领头羊——通用汽车公司也一直为罢工所困扰。大萧条期间，美国失业人数最多时曾经超过千万，几乎占美国劳动人口总数的1/48。虽然在胡佛总统和继任的罗斯福总统都在各自任内通过了一系列的新法律，采取了一系列的挽救行动，但是真正使美国社会摆脱萧条的还是战争。　　1939年，德鲁克在美国找到第一份正式工作，在纽约布朗克斯威尔的萨拉·劳伦斯学院任经济学兼职教师。德鲁克在这里待了将近一年就离开了，因为他不赞成攻击布鲁克林大学的自由派校长而被学院开除。1940年，德鲁克在佛蒙特州本宁顿学院（Bennington）找到新的教职，同时被美国政府聘为经济战争部的国际经济兼职顾问。直到1949年，德鲁克一直在该学院担任哲学和政治学教授。看起来，德鲁克正在步人哲学和政治学的领地，并且已经取得了一些成就，显示出作为学者的潜质。20世纪30年代末到40年代初这段时间，德鲁克以政治学家的身份写作。1941年，德鲁克写作了他自认为很满意的文章“不时髦的克尔凯郭尔（SorenAabyeKierkegaard，1813—1855）”9，从哲学上分析了纳粹主义的思想根源，并断定纳粹主义绝非人类福音。在德国出版了《经济人的末日》一书之后不久，德鲁克在美国出版了《工业人的未来》（1942）一书。在《工业人的未来》一书中，德鲁克预言，一种新的制度已经出现，它夺取了市场的中心社会地位，这种新制度就是工业化大公司。一种新的社会生产形式也已经出现，即大批量流水线生产形式。但是，一个工业化的新社会还远未建立起来，这个新社会需要“新概念”和“新秩序”，这将是德鲁克后来大显身手的领域。　　1943年，德鲁克偶然得到了研究通用汽车公司的机会。此时，德鲁克已经是本宁顿大学的政治学教授，美国政治学协会也选举他进入了政治理论研究委员会。本宁顿大学校长善意地提醒德鲁克：研究通用汽车的内部结构与政治学可是两码事，你现在处于进入经济学还是政治学的十字路口，如果接受通用汽车的课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重10。对德鲁克自己来说，这个抉择并不困难，实际上可以说在很早以前他离开凯恩斯的研讨会时就已经做出了选择。1946年，德鲁克将研究成果写成《公司的概念》一书出版。　　1950年，德鲁克离开本宁顿学院前往纽约大学商学院任管理学教授11。其间，德鲁克拒绝了哈佛大学商学院的邀请，因为当时哈佛大学商学院的学生清一色是大学应届毕业生，而他希望与有工作经验的学生打交道，他认为这样有助于师生互相学习，所以继续留在纽约大学。1971年起，德鲁克担任加州克莱尔蒙特研究生大学（ClaremontGraduateUniversity）的克拉克社会科学及管理学教授（MarieRankinClarkeProfessor）。自1987年起，该大学以他的名字命名成立了德鲁克研究生管理学研究中心（DruckerGraduateManagementCenter）。　　德鲁克在青年时代放弃上大学而远游他乡去寻找理想中的生活，在这个过程中，经由一些有形或无形之手的引导选择了管理学，最终成为管理学领域的一代宗师。半个多世纪里，德鲁克致力于管理教育和咨询工作，以写作和教书为乐，直到2005年11月11日去世。
三、区域市场的第一品牌
三、区域市场的第一品牌一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71%以上，基本上就可称为垄断性第一品牌，其他的品牌很难有颠覆的机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30%以上时，可称为相对第一品牌，随时有可能被追上并超越。五粮液全国市场不足25%的市场占有率随时都会有其他的品牌取而代之。目前许多区域市场被地方强势品牌超越的事屡有发生，证明五粮液的霸主地位并非不可动摇，尤其是茅台的突飞猛进。　　打造区域市场绝对第一品牌的重要性就更加不言而喻。对地方品牌来说，生存的空间非常有限，能实现的销售也非常有限，因为整体的市场容量就那么大，如果被对手挖走金矿，就只有喝西北风了。所以，能够生存下来并活得比较滋润的地方品牌都是深谙此道的。　　既然打造区域市场第一品牌有这么重要，这么迫在眉睫，究竟怎么样去打造这个第一品牌呢？有没有什么行业通行准则？（一）调查学会进行SWOT分析(SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在)。现有区域市场上的第一品牌是什么品牌？其黄金价位是多少？它是怎样成为这个市场上第一品牌的？我们的品牌要想超越它存在哪些优劣势？机会点在哪里？把这些问题回答清楚了，我们才能制订出具有攻击性的策略，有的放矢。　　茅台在2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被曝光。许多高层消费者都把五粮液看成假酒的代名词，不敢选用；二是茅台在2004年的湖南市场启动了高层公关策略。许多党政一把手都指名带头消费茅台；三是茅台花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销茅台，并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。目前的茅台已经登上了湖南不少区域市场高档酒阵营的第一品牌，成为湖南白酒市场的又一经典案例。（二）聚焦即把优势无限放大去对应对手的劣势。市场上的机会很多，但并不是每一个机会都适合我们，很多都是一些机会陷阱。找到适合自己的那一个机会后就要抓牢它，强化定位，把这一点做深做透。如金六福的福文化定位，不管其他的白酒怎么打这张福牌，真正让消费者对上号的还是金六福！水井坊的中国白酒第一坊定位不是后来的“国窖1573”430年历史就可以颠覆的，因为它率先抢占了消费者的心智，认为它才是中国白酒历史最悠久的。水井坊所做的一些推广活动都是对这一定位的强化，没有偏离方向。　　聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用。如果分散投放，广告的效果就检测不出来，也浪费了钱。（三）关注　　员工需要关注，竞争对手需要关注，消费者更需要关注！如果没有对消费者持之以恒的关注，金六福公司就不能发现隐藏在消费者心智中的潜在需求，也不能打开消费者的情感共振之门。其春节期间推出的“春节回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。　　白酒营销走到现在，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该做的基本内容。随着价格带一步步上移，消费者也越来越理性。如果不及时抓住消费者的这一消费转向在那里闭门造车，第一品牌的梦想怕真的只有梦想了。（四）放权　　一个不敢想做区域市场第一品牌的人是不可能成就区域市场第一品牌梦想的。或者就算成功了，这种成功也是随市场大势而起，经不起时间的检验，是瞬间疯狂。区域市场的领军人物就是这个区域市场的灵魂人物，他的思想决定了他的高度，也决定了这个市场一段时间未来的走向。　　以区域市场为生，就要集中最优秀的人才来做这个市场，让他把整个市场的框架及未来构想搭建起来，并提出系统的操盘设想。在公司讨论通过后形成文字报告备案，然后要充分地放权给这个区域领军人，而公司只要加强对市场的监督和考核即可。（五）突破　　每个公司每年有自己的重点区域性市场需要重点突破，最终目的就是要成为该区域市场的第一品牌，否则，这种突破就没有实质性意义。　　按照现有的市场竞争格局，在一个区域市场要想运作成为第一品牌，没有前期亏200万元、300万元的心理准备和赌命市场的霸气，不是毫无起色，就是被做成夹生饭，吃起来不是滋味。当然，重点突破也不是盲目突破，所选中的重点市场要符合公司既定的战略目标，更要符合现有的财力、人力支撑，不是每一个区域市场都是我们想做就都能做成第一品牌的。（六）坚持　　指望三招两式成就第一品牌的梦想已经不现实了，中低价位的品牌也许能够赢得一时的辉煌，但高档品牌的成功绝对不是一蹴而就的，需要时间的沉淀。我们做区域市场也是这样，把自己的品牌特性分析透彻后，就要有耐性熬老汤，慢慢地、一步一个脚印地实现自己第一品牌的梦想。大家只要记住：水烧到99度的时候永远都不能叫开水！区域市场同样需要3年、5年规划，要在这3~5年的时间里持续地做成某一件事就需要耐心和恒心了。规划要一步一个脚印，不要好高骛远，目标过早实现可能是透支市场资源的行为，起得快倒下去也快。目标迟迟实现不了会打击团队的信心，也有可能被竞争对手抢去先机。 
第三节 留给绿城工厂的财富
对这些文件的签认完成以后，下一步就要开始实施了。尽管掏了大价钱给安永，但安永的人不会跟你一辈子。当他们把这些文件交接给绿城工厂时，需要有内控点负责人来承担。绿城工厂内部需要有维护内控环境的能力。而承担这种职责的内控负责人需要在未来业务需要、组织架构能变化时负责完成关于SOX的工作，这些工作不会再牵扯到安永。都会有哪些工作呢？（1）及时通知内控协调员（ICC）有关需要调整内控点及相关流程的需求。（2）在ICC的协助下，协调所有相关人员（即CPD内“控制执行人栏”所列人员）协商新流程与需要的改动。需要注意的是某些业务流程的改动将影响多个内控点，而所有被影响内控点的相关人员都需要参与协商。（3）更新相关的CPD及流程图。（4）取得所有相关主管及领导的CPD签认，并把完成签认的CPD及流程图提交ICC上传至卡特彼勒内控管理平台（PCTool）。（5）确保新旧内控流程交替时，不会出现断层。在新CPD生效之前，原有的内控流程继续有效操作。如果在新流程实施前，旧流程本停用，则将被视为测试不合格、不合规。安永什么都不管，这说的有些决绝。在他的帮助下，看到你刚学会走路时，还会扶你一把，未来几个月内仍然会为内控负责人提供指导及建议，但是有一点，完成各项工作的责任开始由内控负责人来承担了。扶过一段路之后，就只能靠绿城工厂自己了。我们不能光指望着安永，因为他们太贵了。这叫师傅领进门，修行就全靠自身了。是骡子是马得出来遛遛，绿城工厂通过SOX凸显了不少人才。他们是这家工厂继续稳定发展的种子。安兄的才子才女们收拾好行囊，离开了他们曾为之奋斗了大半年的绿城工厂，开始转战下一个阵地。他们或许不会对绿城工厂有太多的留念，但绿城工厂感谢他们把一种先进的管理工具带来了这里。不只是他们，整个中国都需要。安永走了，但大幕并没有落下，安永只是写好了剧本，指导了彩排，而大戏才开始上演。不管是硬件的，还是软件的，绿城工厂每天都在发生着变化。不断有卡特彼勒其他工厂的人过来，不断有绿城工厂的人走到其他卡特彼勒的工厂，再加上接连不断的各种培训，这种频繁的交流与合作，使得绿城工厂的融合度越来越高。时间过得真快，已经过去一年了，不能说所有的人员都折服于卡兄先进的管理和优秀的文化，至少有相当一部分成了它忠实的门徒。他们如饥似渴地去学习相关知识，并使自己得到了很快的提高，以前从未有过这样的机会。在这一方面，卡兄对他们真的是非常慷慨和无私的。它给你的是一个关于生产的、关于质量的、关于安全的、关于文化的、关于管理的……知识海洋。这里有世界领先的运作模式和管理方法，也有一大群非常优秀的人并肩工作。而你，如何去遨游，想要汲取那一部分，那就靠你的造化和修为了。
升级版序言
《新产品开发管理就用IPD》自2015年初出版以来，受到中国科技企业的欢迎，第一版已经重印6次。弹指一挥间，在此书出版后的四年来，我作为IPD咨询项目经理，又已经完成了燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司、湖南松井新材料有限公司、深圳市穗彩科技开发有限公司、金卡智能集团股份有限公司、南京易司拓电力科技股份有限公司、郑州琦升机械设备有限公司（两期）的IPD咨询项目，并且已经启动正在实施中山市欧帝尔电器照明有限公司二期、江苏亚威机床股份有限公司、珠海汇金科技股份有限公司IPD咨询项目，这些咨询项目，为本书第二版增添了新的素材。在第一版的基础上，第二版在以下内容上作出了改动：引入了“产品包”概念，第二章之第三节，“要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品”，“产品包需求”包括外部市场需求与公司内部需求，内部需求如DFX，所谓DFX是指可生产、可服务、可测试、可采购、成本要求、技术模块重用要求等。对于设计人员来说，设计产品不仅要满足外部客户需求，也要满足公司内部提出的要求，此谓“产品包需求”，以示区别我们经常意义上的产品需求，因为在理解产品需求上，很容易被理解成仅仅外部客户需求。第五章，第三节内容作了改动，IPD提倡，使用“$APPEALS”客户需求工具系统收集客户需求，并对需求收集方式作了描述，以期中国企业通过多种需求收集方式，增加中长期需求的占比。只有中、长期需求比例增加了，短期紧急性的需求比例下降了，才能在研发管理上慢慢消除“浮躁”企业状态，才能做出产品路标规划并按照路标开发新产品，才能“静水深流”地经营企业。增加了第六章之第四节内容，“用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作”。LPDT经理对团队成员没有绩效管理的权力，他/她只能是新产品开发项目的协调人，团队成员还是愿意听从职能经理的安排，项目管理这条线还是运作不起来，“端到端”为客户、市场服务只能是一句空话了。增加了金卡智能咨询案例，欧帝尔咨询案例增加了第二期实施内容。我在咨询与培训的过程中，企业经常对IPD体系中的英语缩略语有疑问，因此增加了缩语汉语解释；并且增加了对IPD的术语解释，以方便读者更深刻理解IPD体系。最后，深深感谢博瑞森图书李俊丽女士在第二版成书过程中的辛苦工作。感谢夫人对家庭的辛勤付出，我才得以一年3/4以上时间在企业讲课、做咨询，才得以时间静下来整理文章、编辑成书。郭富才于深圳2018-06
七、影响策略实施的三大因素
每一个策略的实施，都会受到很多因素的影响。比如常见的宏观因素和微观因素，它们对企业营销的成功与否起着十分重要的作用。（一）人文环境影响人文环境主要是人口数量与市场环境之间的构成关系，气候规律和地理环境特性会影响人口流动的规律。比如个体家庭因社会阶层影响市场细分，也影响产品消费和购买。（二）社会环境影响社会环境是自然环境和经济环境的总体，是整个社会的经济结构，当经济环境和其他环境变化时，直接会影响个人收入，从而影响购买力。比如自然环境恶化，势必影响健康；技术先进与落后直接影响企业的竞争地位；文化环境直接影响教育、宗教和传统习惯；政治格局的稳定和国家的政治法律环境都直接影响营销策略。（三）微观环境影响微观环境是指存在于企业周围并密切影响其行销活动的各种因素和条件，包括供应者、竞争者、公众及企业自身等，都会影响经济结构变化。比如供应者是资源稳定和成本基础控制的保证，而购买者体现为人多面广、需求差异大、多属小客单购买和购买频率高、购买流动性较大。
九、制药企业直供模式
直供模式，就是制药企业绕过医药流通商业，直接向医院、药店等供应药品的模式，由于砍掉了中间环节，表面上节约了很多中间费用，可以另药价降低。目前，药品直供模式有三种情况：1.制药企业为单体药店直供制药企业为单体药店直供是早期一些制药企业为了让单体药店终端获得更多的利润，从而更积极主动的销售制药企业的产品，经过销售人员的活动推动和上门工作，单体药店直接向制药企业现金购买药品，而不用再从上面的商业渠道购买药品。这种情况下，制药企业、单体药店和销售人员获益都多于经过商业流通进货单体药店。制药企业直接向单体药店供货，可以避免商业公司到处窜货，也可以控制住价格，避免不同的药店销售价格不一样。所以这种向单体药店直供的模式获得了大量单体药店的支持，让直接向单体药店供货的制药企业形成了较快的发展速度，销售业绩高速增长。为了规避政策，向单体药店直接供货的制药企业会通过过票或者成立商业公司等方式解决中间流通问题。现在，随着国家支持药店连锁化发展，很多单体药店或者倒闭，或者被收购，或者主动加盟大型连锁药店，或者一些单体药店联合起来形成新的连锁药店。直接向单体药店供货，需要庞大的销售团队，就是所谓的人海战术。国家政策导向和药店行业的格局转变，让大规模直供单体药店的模式成了鸡肋。2.向连锁药店供货由于连锁药店有着覆盖较广的终端资源，也掌控着数量庞大的客户资源，他们为了获得更高的利润，降低自己的经营成本，获得厂方更好的支持，会直接和制药企业谈判，在带量采购的前提下，要求制药企业避开中间环节，以较低的价格直接向连锁药店指定地点供货，统一结算。很多制药企业为了应对这种格局，纷纷成立了KA部，专门和连锁药店对接。在这种直供中，连锁药店有很大的话语权，比如很多连锁药店要求30扣，还要求进店费，摆放费、位置费、店庆费、促销费等，这些费用都成了连锁药店的净利润。向连锁药店直供，是很多制药企业痛并快乐的事情，快乐是连锁药店年度采购量都很大，而且基本都能完成协议指标，痛是各种费用让制药企业利润降低，苦不堪言。3.直接向医院、医联体或者GPO供货这种情况几年前就存在，一些用药量较大的医院也要求制药企业直接供货。医院会要求制药企业提供一定的费用给医院，因为医院认为砍掉了中间环节，制药企业节省了费用，就应该给医院一些分配，至于多少，医院会和制药企业谈好。所以，制药企业向医院供货其实并没有起到降低药价的作用。在以药养医的惯性经营思维下，一些地方二次议价发展快、范围广、数量大。于是地方的一些医院或者多家医院组成的医联体和制药企业围绕价格进行谈判，要求制药企业在招标价格基础上降低多少百分点。比如某省医联体要求制药企业在招标基础上降价20%，也有提出降价30%的要求。比如深圳市在《深圳市公立医院药品供应保障制度改革实施方案（征求意见稿）》中提出降价30%的目标，为了达到降价目标，深圳市建立了集中采购组织（GPO）。经过二次议价谈判，医院或者医联体会要求制药企业可以直接向医院供货，从而砍掉中间环节，减少制药企业的物流成本，这也是二次议价谈判的筹码之一。但是有一种现象，一些省份经过二次议价，药价降低了，但患者在医院购买药品时发现，药价还是招标价格，降低的部分去了哪里不得而知。由于制药企业向医院、医联体或者GPO直供现象的出现，一些省份在“两票制”的基础上提出了“一票制”，这种“一票制”成了相关部门的行政业绩。其实无论哪种直供模式，对制药企业来说都是有巨大诱惑力的。通过商业渠道供货给各类终端，制药企业可能获得不了终端的销售数据，也无法获知患者或者消费者的购买状态和需求变化，同时对市场的监控和管理也比较弱化。直供以后，制药企业可以轻易获得相关数据，也能让产品很快的直接面对患者销售。所以，现在很多制药企业通过精细化营销、控销和终端拉动等手段，把大量的终端做成自己的代理商，甚至有些制药企业直接和药店终端签署代理协议，其他终端想要货，需要向和制药企业签署代理协议的终端购买，这种情况无疑提升了协议终端的市场层级。协议终端也尽可能的为合作制药企业提供品牌宣传、药品首推、良好的货架位置、数量较大的堆头、经常性的货架产品打理等服务。制药企业也会经常的利用协议终端的门店，做很多直接对接患者的增值服务。比如利用协议终端的诸多社区门店做免费检测、健康培训和药品促销，以期获得更多的消费者数据，提升企业品牌知名度。由于直供模式的诸多好处，现在很多大型制药企业都在布局终端。比如一些制药企业就在区域收购临终端商业，这样可以直接在区域向终端供货。有些制药企业延伸产业链，进入连锁药店行业或者医疗行业，以期在制药行业复合增长率整体疲软的情况下，构建新的业务体系，获得更好的发展。
五、尽职调查基本方法
审阅：通过财务报表及其他法律、财务、业务资料审阅，发现关键及重大财务因素。分析性程序：对各种渠道取得资料的分析，发现异常及重大问题，如趋势分析、结构分析等。访谈：与企业内部各层级、各职能人员，以及中介机构的充分沟通。小组内部沟通：调查小组成员来自不同背景及专业，其相互沟通也是达成调查目的的方法。
第六节e看牙：在智能营销和柔性供应链上的创新
信息化系统是一家诊所的神经中枢，尤其是基于Internet（因特网）、跨终端、跨平台的SaaS软件，成为打造“移动诊所”的新中坚力量。除了在临床和管理上赋能诊所，中国医疗SaaS标杆型企业上海领健信息技术有限公司（核心产品e看牙，以下简称e看牙）在智能营销及柔性供应链上发力，专注口腔和医美诊所的痛点和需求，真正帮助诊所开源、避险、节流和增效。自2015年成立以来，短短3年时间，e看牙已经成为口腔和医美领域的SaaS头部平台，合作口腔诊所1万家。e看牙是如何支持连锁管理，从产品到产业思维转变的？
第五节赋能习惯
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中指出态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。在这个改变的单向循环中，改变态度是最重要的，但是最难改变的不是性格，反而是习惯。我们会发现很多职场人士或多或少有着不好的习惯，比如拖延的习惯，不健康饮食的习惯，晚睡晚起的习惯，读书学习的习惯，运动锻炼的习惯。为什么难以改变不良习惯？因为人都有对抗变化，维持现状的倾向，这是人性。所以我们经常听到某个新生代说为了减肥要控制饮食，你却发现她经常在朋友圈晒美食，你问她：“你不是减肥吗？”她一定会告诉你：“吃饱了才有力气减肥呀。”由此可见，改掉一个坏习惯有多难，因为良好习惯的养成和学习一样，都是违反人性的。赋能习惯不只是需要我们具备意志力，还需要我们掌握一些方法。笔者在这里推荐一本书，叫作《坚持，一种可以养成的习惯》（古川武士著），养成一个好习惯可以通过“三阶段七步法”完成。在《坚持，一种可以养成的习惯》一书中，作者将习惯的养成比喻为阿波罗11号的发射过程，如图7-9所示。图7-9习惯的养成模型火箭升空的最初几分钟、几公里所消耗的能量远远多于后来几天、几十万公里旅程中所消耗的能量，脱离大气层的过程最为关键，一旦突破，后面就变成一种惯性，不需要消耗太多的能量。培养习惯的过程与此类似，我们把成功养成一个习惯最困难的阶段分成反抗期、不稳定期和倦怠期，比如一个习惯需要1个月的时间养成，反抗期是0∽7天，这个阶段选择放弃的人员占比为42%，很多人马上就想放弃；不稳定期为7∽21天，这个阶段放弃的人员占比为40%，很多人被他人和预定的事情影响，最后选择放弃；倦怠期为21∽30天，这个阶段放弃的人员占比为18%，这些人因为逐渐感到厌烦而放弃。我们在这三个阶段使用7个小技巧，就能够比较好地确保一个习惯的形成，下面我们以形成简单运动的习惯举例，如表7-1所示。表7-1运动习惯的养成第一招叫“小步快跑”。我们一开始不要把计划制定得过于完美，目标不要定得过高，因为我们容易过高地估计自己，最后选择放弃。比如我们本来认为自己每天跑40分钟没问题，就可以对标准打个5折，每天先跑20分钟。第二招叫“简单记录”。我们每天把这个行为列入日计划，完成就打钩，或者把运动的照片发到朋友圈，因为习惯的养成也需要仪式感，它会强化你对行为的自我认同。第三招叫“行为模式化”。将跑步这个行为在特定的时间、地点完成，成为日计划中固定的一部分内容，这样跑步的行为会逐步成为你的“肌肉记忆”，到了那个点，你就会想跑一下，不用消耗太多的能量。第四招叫“设置开关”。这里有奖励开关，也有惩罚开关，如果坚持跑了21天，给自己买一件新的衣服，如果不能坚持到21天，请本部门的同事吃饭。这些相当于对自己的习惯形成进行自我的绩效考核，并设立奖惩机制。第五招叫“例外模式”。因为在这个阶段中，你很有可能因为生病而感觉很难受，就不想跑了，也有可能因为某天加班太晚，实在没有精力跑，如果你不设定例外模式，很有可能因为一次打破计划，形成“破窗效应”，以后这个习惯的养成就被中途放弃。因此，可以在这两周中设定1∽2天的时间，可以象征性的只跑5分钟或者干脆不跑，而这不属于违规。第六招叫“添加变化”。在倦怠期，你很容易对习惯的养成形成审美疲劳，因此可以添加一些变化，比如原来你是在家里的跑步机上跑，最后一个阶段，你可以尝试沿江跑，沿湖跑，或邀请朋友一起跑，从而给习惯的养成增加新鲜感。第七招叫“添加下一个计划”。这个时候你可以考虑开始添加下一个计划，比如看书、练字，从而让自己感觉不枯燥，第一个运动习惯也更容易养成。在赋能新生代的过程中，除了赋能角色、赋能思维和赋能习惯外，传统人才培养采用的是ASK模型，其中包含三个方面的内容，即A（Attitude：态度）、S（Skill：技能）和K（Knowledge：知识），一个新生代员工的表现等于三者的乘积关系：P（业绩表现）=A（态度）×S（技能）×K（知识），这就意味着只要任何一项为零，都不能产生很好的业绩表现，下面我们从新生代赋能的角度，结合新工具和新方法的运用，谈谈ASK模型，赋能态度我们前面已经讲过，下面重点讲解赋能知识和赋能技能。
四、品牌是基础，分销是关键，决胜在终端
当下新零售新全域变化频、迭代快，很多在传统分销时代认为绝对正确的事情到了全域分销时代就推翻了。特别是对于新渠道的营销认知不仅仅是在原有基础上打补丁做优化，还要截然相反。要记住新零售和新全域的变革不仅仅是对一线产品、分销、价格和促销的颠覆，品牌策略的本土化升级和再造也至关重要。回到原点：品牌是基础，分销是关键，决胜在终端。很多的城市经理花了99%的时间和精力用在了后面两句话上，很容易忽略“品牌是基础”。尽管你意识不到，或者摸不到，觉得它虚无缥缈，远在天边，远在总部，遥不可及，但品牌真的是基础。退一万步说，你可以不提升品牌，但千万不要伤害品牌。相信在全新的全域分销时代，随着本地新零售的不断发展进步，基于本地购物者和消费者的心智建设，以及衍生而来的品牌建设，将会越来越重要。同样，对本地的品牌建设任务也会越来越迫切，每个城市经理的工作要求越来越细，只有做细才能做得更强。基于本地市场的建设，城市经理角色只会越来越重要，不仅要做4P（产品、分销、价格、促销），还要开始思考品牌这件事。酒逢知己千杯少，今晚和老领导已经干掉了两斤白酒，老王的话匣子完全打开了……“李总，您说得太对了！品牌就是咱们做快消品销售的基础，以前总觉得品牌都是市场部的事情，和我们平时抓执行拿订单距离太远，今天您给我提了个醒，我和团队不仅要对销售业绩负责，还要对本地市场的品牌建设有担当！”“老王，加油！咱继续喝！人生短短几个秋，不醉不罢休……”“人生短短几个秋？人生短短急个球！脚踏实地，长期主义，我就是首席品牌官！”附录两篇文章，为了纪念2020年春节疫情开始蔓延的时期，记录那段属于每一位快消品销售人经历过的最特别的日子，正是2020年的新冠疫情彻底改变了快消品行业。
第七章.人才培养机制
对绝大部分的中小民营企业而言，员工培训工作或多或少一直都在推进。个别企业老板热衷于参加各类培训活动，甚至会聘请外部讲师来企业为团队授课。然而，总体培训效果欠佳，企业一方面觉得培训似乎用处不大，另一方面又深知培训意义重大，不能停止，总之对培训工作非常纠结和矛盾。本章所讨论的人才培养机制，并非对中小民营企业的日常培训管理工作做规范和梳理，而是从人才管理的角度出发，探讨如何把培训同企业的战略目标、业务流程、岗位职责、员工成长、绩效管理等有效融合起来，从而在有限的资源条件下，更高效地开展人才培养工作。一、问题现象（一）培训管理常见问题中小民营企业在员工培训管理方面存在的问题现象，可以归纳为以下五个方面。1.​ 培训管理不成体系一个规范的培训管理体系，至少应涵盖讲师团队及激励办法、课程体系开发维护、培训活动实施计划、培训效果跟踪评估这四项内容。然而中小民营企业在培训管理方面很少有这样系统性的规划，这往往导致培训内容缺乏针对性、培训方式单一、与绩效考核脱节等问题，如此一来，培训便很难达到预期效果。2.​ 培训团队水平较低在中小民营企业中，一方面，现有的培训师资团队管理能力有限，培训经验不足，既无法提供深入且有针对性的培训内容，也不足以支持和建立起企业的培训体系；另一方面，企业没有足够的资源去吸引和留住高素质的培训人才，这是绝大多数中小民营企业面临的客观现实问题。3.​ 培训方法较为单一很多中小民营企业往往采用传统的课堂讲授方式进行培训，缺乏多样化的培训手段，这种单一的培训方式不仅会让员工感到枯燥乏味，降低其参与培训的积极性，还难以满足不同员工的学习需求和发展目标。同时，单一的培训方式往往不利于员工深入理解培训内容并将其应用于实践，从而限制了员工技能的提升和综合素质的提高。4.​ 培训效果差强人意中小民营企业的培训效果通常不尽如人意，主要表现为：培训内容与实际工作需求不匹配，缺乏针对性和互动性；缺少对培训效果的跟进评估机制，没有对培训工作进行深入的改进和优化等。这些因素导致员工难以将所学知识和技能有效运用到工作中，进而让员工觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大的用处。5.​ 培训认知观念传统中小民营企业在培训方面，往往观念较为传统。例如，认为培训只是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任，致使部分员工觉得这种福利可有可无；认为培训只是人力资源部的职责，所以培训工作很难得到业务部门的支持，订单多的时候没有时间组织培训，订单少的时候又想让员工多休息，尤其是计件岗位，员工认为参加培训就减少了工资收入；认为培训只是技能或理论的学习，这将使培训与企业长期发展脱节，等等。（二）员工访谈的问题摘录以下是我为中小民营企业做咨询项目期间，在访谈调研中收集到的员工对172培训管理方面的问题反馈摘录。这些反馈从各个层面和维度，切实反映了员工对培训管理及人才培养的意见和看法。●​ “很多培训活动都是临时安排的，没有什么长期的规划。”●​ “培训时间是不带薪的，耽误我们挣计件工资。”●​ “一进课堂就想打瞌睡，还不如把课件发给我们自己看呢。”●​ “培训完就算完成任务了，虽然有时感觉有些收获，可没有人跟踪培训效果。”●​ “我们部门年初制订了培训计划，可一直忙于生产，没有时间安排培训，培训计划很难落实。”●​ “公司派了几个班组长和车间主任去宁波参加培训，他们感觉收获挺多，但其实工作并没有什么改进。”●​ “这次推荐几个班组长去外地培训一周，一开始他们愿意去，可一听说培训回来要写总结，还要进行内部分享，他们就不想去了。”●​ “内部培训时没有课件，就是随便讲讲，培训的人也不会制作PPT课件。”●​ “目前还没组建内部讲师队伍，培训计划分配给部门经理了，他们有时间的话就会组织培训。”●​ “老板说培训要安排在非上班时间，但是大部分员工下班后要做饭、接小孩，所以还是得利用上班时间培训。”●​ “外出培训也是有工资的，公司要求培训后要签三年培训协议，有的人嫌时间长，就不愿意参加培训了。”●​ “行政部天天催着我们培训，你看现在生产那么忙，天天赶货，总不能为了完成培训任务耽误发货吧。”●​ “老板经常去参加培训，也不知道他学的什么内容，从来没跟我们分享过。”●​ “我就参加过一次入职培训，行政部给我们念了一遍企业的文化理念和管理制度，也就一个小时吧，之后就没参加过其他培训了。”●​ “我们有入职培训，岗位培训是师傅带的，其他的培训就不知道了。”●​ “每个师傅带徒弟的方法都不一样，公司也没有给师傅培训过如何带徒弟。”●​ “我个人喜欢看书学习，不喜欢公司组织的培训，感觉是在浪费上班的时间”。●​ “公司没有系统化、专业化地组织质量管理培训和岗位技能培训。2018173年推行过质量体系，但是没有成功。我个人认为，内部没有能力做好，主要是公司的重视度不够、各部门决心不大。”●​ “生产太忙，新工人又多，车间没时间培训，新工人都是直接上岗。”二、原因分析从以上中小民营企业在培训管理和人才培养方面的问题可以看出，这些问题既是现象，又是导致培训效果不佳的原因。整体而言，可以分为主观和客观两个方面的原因。（一）主观方面的原因1.​ 领导和管理者对人才培养不够重视许多中小民营企业的管理者往往将主要精力放在生产和经营上，认为培训是额外的成本支出，而非必要的投资。他们更倾向于将资金用于购买设备或扩大生产规模上，而忽视了人力资源的长期投资。2.​ 人才培养观念的错位不少中小民营企业对人才培养存在一种错误的观念，将培训与培养混为一谈，并期望通过短期的培训课程迅速解决所有问题。这种观念忽视了人才培养的复杂性和长期性，导致许多企业在投入培训资源后，急于看到效果，甚至因担心员工离职，而对人才培养投入产生不信任感和不安全感。3.​ 缺乏明确的人才规划和培训目标绝大多数中小民营企业的人力资源管理功能都比较薄弱，也没有系统的企业战略规划，这直接导致人才规划的模糊和缺失。同时，由于缺乏对员工需求174的深入分析和对培训目标的清晰界定，导致许多企业在进行培训时，往往缺乏针对性，培训内容与实际工作需求脱节，最终使得培训效果不尽如人意。4.​ 员工对培训和自我提升的意识不强由于一些员工对职业发展的认识不足，或者对培训的重要性和必要性缺乏了解，导致他们缺乏参与培训的动力和积极性。这也使得企业在推动培训工作时面临一定的困难。（二）客观方面的原因1.​ 资金和资源条件受限由于许多中小民营企业的规模相对较小，资金、时间和人力资源往往有限，这导致企业在面对培训需求时，可能无法投入足够的资源来支持大规模或长期的培训项目。因此，企业只能选择短期、零散的培训方式，或者仅针对关键岗位或技能进行有限的培训。2.​ 员工流失率较大许多中小民营企业长期面临员工流动性较高的问题，这使得企业在培训的投入和回报上存在一定的不确定性。3.​ 缺乏专业的培训团队一些企业没有专门的培训团队或人员，管理团队对于内部员工培训也并不擅长。所以，许多中小民营企业仅凭借自身的能力，难以制订出科学、有效的培训计划，同时也缺乏对员工培训的有效管理和评估，自然难以取得良好的培训效果。175三、方案措施目前绝大部分中小民营企业的员工培训工作，仍处于为了培训而培训的初级阶段，与人才培养的规范化需求差距甚远。在多年的人力资源管理及系统咨询服务中，我们不断研究和总结，探索如何帮助中小民营企业建立自己的人才培养机制。我们期望这一机制，不仅能够有效连接企业的文化理念、战略目标、任职资格、能力模型、绩效管理、薪酬体系、晋升通道等，而且在方法上要做到操作简单、方便实用。最终，总结出了帮助中小民营企业建立人才培养机制的“53231”方案。所谓的“53231”人才培养方案，即五大岗位序列、三个晋升通道、两种晋升标准、三级培训体系、一套职业规划。（1）​ 五大岗位序列：分别是管理序列（M）、技术序列（T）、生产序列（P）、销售序列（S）和职能序列（A）。（2）​ 三个晋升通道：分别是指管理线、技术性和职能线三个晋升通道。（3）​ 两种晋升标准：一种是岗位或职务上的晋升标准，另一种是岗位或职务不变的情况下，工资标准的上调（晋级）标准。（4）​ 三级培训体系：目前的中小民营企业虽然还没有必要按企业大学的模式建立人才培养的体系，但至少应建立包含新员工入职培训、员工岗位技能培训和员工职业发展培训的三级培训体系，以满足不同层次员工当下的学习和发展需求。（5）​ 一套职业规划：是指员工的职业发展规划管理办法。接下来，我将围绕“53231”人才培养方案展开具体介绍。（一）五大岗位序列在第四章的组织架构设计中，我们已经梳理出来了企业的岗位清单。为进一步对企业岗位进行科学管理，还需根据岗位的职能和属性，将企业所有岗位划分成不同的序列和等级。这样做的目的在于，便于设计岗位的职业发展通道和企业的薪酬体系。关于岗位的薪酬体系设计，会在人才激励章节的薪酬管理176方案中具体介绍。我所做过咨询的中小民营企业通常把岗位分为五个序列。具体见岗位序列分类表，如表7-1所示。（二）三个晋升通道晋升通道，即员工职业发展通道，其设计思路有多种形式。例如，按管理线和非管理线可以分为两个通道；按岗位序列可以分为五个通道；按部门和岗位甚至还可以划分出若干更细致的通道。对于中小民营企业而言，我们一般是按照管理线、技术线和职能线三个晋升通道进行设计的。1.​ 管理线管理线（M线）通常关注员工的领导能力和管理技能的发展。这条通道的设计，可以包括多个层级，从基层管理者开始，逐步晋升为中层管理者、高层177管理者，乃至企业的核心领导层。每个层级都对应着不同的职责和权力范围，同时也要求员工具备相应的管理能力和经验。M线晋升通道：员工→主管→经理→总监→副总经理→总经理→总裁。为了支持管理线的发展，企业可以提供相关的培训和发展机会，如领导力培训、团队管理课程等，帮助员工提升管理能力和领导力水平。2.​ 技术线技术线（T线）专注于员工在专业技术领域的发展。这个通道的设计，可以根据企业的行业特点和业务需求进行划分。例如，针对技术研发人员可以设置初级工程师、中级工程师、高级工程师、技术专家等层级。每个层级都对应着不同的技术能力和经验要求，同时也代表着员工在专业领域内的成就和贡献。T线晋升通道：学徒→技术员→工程师→高级工程师→资深工程师→首席工程师。为了支持技术线的发展，企业可以提供技术培训、技术交流和研发项目等机会，鼓励员工不断学习和掌握新技术，提升自己的专业水平。3.​ 职能线职能线（A线）是指那些专注于特定职能领域的发展通道，如生产、人力、财务、销售等。员工在这些领域内可以逐步深化自己的专业知识和实践经验，从初级职能人员晋升为中级、高级或资深级职能专家。A线晋升通道：初学者→助理级→初级→中级→高级→资深级。在职能线上，员工可以专注于提升自己在特定职能领域内的专业技能和知识水平，通过参与复杂的项目、制定并执行职能策略并通过与其他部门协作来推动业务的发展。企业可以提供职能相关培训、分享最佳实践并给予员工职业发展规划指导，以支持员工在职能线上的发展。为方便大家设计自己企业的职业发展通道，现将以上三个晋升通道汇总成表格“员工职业发展通道”，如表7-2所示，供大家参考。大家可以根据自己企业的岗位编制和薪酬水平等实际情况，稍做修改便可使用。178表7-2员工职业发展通道在设计以上职业发展通道时，企业需要考虑员工的个人兴趣、能力和职业规划，同时紧密结合企业的战略目标和业务需求。此外，企业还应建立明确的晋升标准和评估机制，以确保员工在职业发展通道中的晋升是基于他们的实际能力和业绩。179（三）两种晋升标准员工的晋升分为两种情况，一种情况是岗位或职务的晋升，需要建立相应的晋升考核标准，这种情况通常伴随着工资级别的晋升；另一种情况是岗位或职务不变，仅限于工资级别的晋升。无论是岗位晋升还是工资晋升，都需要制定相应的考核制度作为晋升依据。目前，部分中小民营企业因为没有晋升考核标准，所以不得不每年都面临与员工谈判加工资的问题。根据我们为中小民营企业提供管理咨询的经验，员工晋升考核方案至少要明确两个核心内容，即晋升的周期和考核的标准。1.​ 晋升的周期关于晋升的周期分为不定期和定期两种情况，不定期的晋升是指日常的员工转正、转岗、临时任命和调整等情况；定期的晋升，一般以每一年或每半年为周期集中组织一次。2.​ 考核的标准从考核的内容来看，考核的标准应该涵盖能力、态度和业绩三个维度，具体来说就是围绕岗位任职资格、绩效考核结果、价值观考核结果、人才培养数量等方面进行考核评估。员工的晋升标准，是与企业的业绩考核、价值观考核、岗位任职资格评180定，以及企业的人才盘点等结合起来综合应用的结果，其具体的内容和细节比较多。在此，我提供两个模板供大家参考使用，一个是“岗位晋升标准”，（见表7-3），一个是“技术研发中心考核晋升方案”。181182技术研发中心考核晋升方案一、目的通过建立科学合理的绩效评价体系，实现人才能进能出、职务能升能降、岗位能左能右、薪酬能高能低的人才激励机制。二、适用范围本方案适用于享受项目提成或无项目提成的所有岗位。三、职责（1）​ 总经办负责制定绩效考核政策和工作流程。（2）​ 技术中心总监根据考核方案和实际项目情况制定各岗位的工作标准和要求，并对下属各岗位实施绩效考核工作。（3）​ 各岗位人员严格执行各项工作标准和要求，认同企业文化，并不断进行自我完善和提升，以适应企业快速发展的要求。四、管理流程1.​ 考核维度（1）​ 享受项目提成：项目考核、专业技能考核、人才培养考核、价值观考核和任职资格认证（维持条件）。（2）​ 不享受项目提成：专业技能考核、人才培养考核、价值观考核和任职资格认证（维持条件）。2．考核方法1）项目考核（1）​ 考核周期：每月考核一次。（2）​ 等级分类：技术项目根据技术要求、难易程度、完成周期、投入费用、重要程度等，划分为五个等级。（3）​ 立项程序：所有技术项目立项时均应做好项目报价评审，经技术总监和项目经理签字确认后，方可进入项目开发阶段。（4）​ 提成比例：所有项目的提成标准均按项目中人工成本预算的20%提取，该金额可作为技术中心的内部分配额度。（5）​ 内部分配：个人提成的比例为职级对应的6%～16%；项目经理除享受个人提成外，还享受项目成员提成2%～6%的差额部分；技术总监享受所有人员奖励的2%。183（6）​ 部门基金：对于技术中心分配到个人后剩余的2%，均由财务部建立专门账户，作为技术中心的部门活动基金使用。（7）​ 所有个人提成的部分，均随本人当月工资一起发放。（8）​ 所有技术人员申请晋升或工资晋级时，其项目考核必须达到规定的标准。2）专业技能考核（1）​ 根据岗位任职资格标准，界定各岗位的专业技能范围和应掌握的程度。（2）​ 建立专业技能的培训课件体系及测评方法。（3）​ 对专业技能的考核，原则上每季度进行一次综合评估；学徒或试用期员工，达到及格以上，方可给予转正晋升。（4）​ 所有技术人员申请岗位晋升或工资晋升，其专业技能考核必须达到现岗位标准的优秀水平。3）人才培养考核（1）​ 考核周期：原则上每年考核一次。（2）​ 凡工程师及以上级别，均负有培养下属的义务，工程师级别每年至少培养出1人；经理级别每年至少培养出2人；总监级别每年至少培养出3～4人。（3）人才培养的合格标准，以通过任职资格认证为标准，即经过人才综合评估达到及格以上。4）价值观考核（1）​ 考核周期：原则上每年考核一次。（2）​ 考核周期内没有因违反企业价值观被警告或被处罚的行为记录。（3）​ 考核内容：根据岗位任职资格要求的核心能力进行考核，对应核心能力词典的描述，由综合评价小组进行评估。（4）​ 价值观综合评估小组由技术总监、项目经理，以及企业其他部门的相关人员组成。5）任职资格认证（1）​ 考核周期：原则上每季度认证一次。（2）​ 考核依据：以岗位任职资格标准进行考核，包含核心能力、通用能力、企业知识、专业知识和专业技能五项内容。184（3）​ 若在考核前两个月内，与任职资格相关的内容已经做了考核，则此部分内容可以免考。（4）​ 任职资格认证的考核结果以“人才盘点评估表”的形式体现。（5）​ 所有技术人员的任职资格考核必须达到合格以上，若不合格则至少降低一个职级。3．考核程序考核基本程序：自评→初评→绩效面谈（1）​ 自评：由各岗位人员对需要考核内容做自我总结和评价，然后交给直接主管进行初评。（2）​ 初评：部门主管对下属人员工作自评情况进行评价，初评结果即为最终考核成绩。如果需要考评小组进行考核的，考核的结果即为最终考核成绩。（3）​ 绩效面谈：部门主管将最终的考核结果反馈给员工本人，并当面沟通辅导，告知员工的优点和不足。4．考核结果的应用（1）​ 工资晋升：单项或综合考核结果必须达到规定标准方可给予工资晋升。（2）​ 岗位晋升：需要经过全面综合的考核，考核结果合格以后方可给予晋升。（3）​ 试用期转正：需要经过全面综合的考核，考核结果合格以后方可给予转正。（4）​ 年度奖励或年度分红：平时的考核结果会影响年度奖励，具体还需要根据年度奖励或分红办法进行明确。5．考核相关规定（1）​ 除临时性的岗位调整、试用期转正外，企业每年6月份和12月份各集中组织一次工资调整的综合考核。（2）​ 参与半年度考核调薪的人员，须在本岗位工作满六个月。（3）​ 对于临时考核和半年度考核不达标的，需要提交书面整改报告并限期改进。（4）​ 投诉监督机制，如果对考核结果不能达成共识，或者认为考核存在严重不公平的，可以向人力资源部提出申诉，由人力资源部组织相关人员进行重新评估，最终以人力资源部评估的结果为准。185五、附则（1）​ 此方案的解释权归总经办。（2）​ 此方案从发布之日起试行三个月，三个月后正式执行。（3）​ 相关附件《岗位说明书》（含岗位任职资格标准）《技术中心薪资标准》《项目报价审批表》《技术项目等级划分标准》《能力素质词典》《人才盘点评估表》（四）三级培训体系所谓的三级培训体系，是指新员工入职培训体系、员工岗位技能培训体系和员工职业发展培训体系。这一体系按近期、中期和远期培训需求递增的层级进行排序，是中小民营企业最基础的人才培养体系。只有把这个体系建设好，才有可能随着企业的发展实现初步升级。对于大部分的大中型企业来说，其培训体系已经升级为企业大学或商学院的培养模式，早已经历了三级培训体系的管理阶段。然而，本章所介绍的三级培训体系，对大多数中小民营企业而言，还没有做到应有的规范化程度。从当下的重要程度和紧急程度来看，新员工的入职培训是最重要、最紧急的，也是必须要做好的基础工作；岗位技能培训是比较重要的，也是较为紧急的，这项工作最能考验管理团队的综合能力；员工职业发展培训是最重要的，但并不算很紧急，因为当下绝大部分的中小民营企业甚至还没有开展此类的培训。1.​ 新员工入职培训体系新员工入职培训的对象，涵盖刚入职的新员工、新岗位的老员工，以及校园招聘的实习生。就校园招聘而言，目前中小民营企业很少开展，即使有实习生，数量也较少，而且实习生入职时就做了岗位的定向培养，所以建议按扩大版的新员工入职培训实施就可以了。对于规模化的实习生培养方案，本书暂不做详细介绍。186关于如何建立和完善新员工入职培训体系，我为大家提供了以下参考。新员工入职培训的目标，通常包括帮助新员工了解企业文化、掌握基本工作技能、熟悉工作流程和规章制度等。根据目标制定相应的培训内容，确保内容既全面又符合企业的实际需求。设定培训周期和阶段：将新员工入职培训分为不同的阶段，如入职培训初期、中期和后期，每个阶段设定不同的培训内容和目标。多样化的培训形式：结合线上和线下培训形式，利用企业内部的培训资源，如内部讲师、培训课程等，同时也可以引入外部专业的培训机构或讲师。制订详细的培训计划：包括培训时间、地点、参与人员、培训内容等。确保培训流程清晰、有序：从新员工报到、参加入职培训，直至完成培训后的评估，都要有明确的指导和安排。对新员工进行培训效果评估：了解他们的掌握情况和改进方向。收集新员工的反馈和建议：对培训体系进行持续优化和完善。建立激励机制：对表现优秀的新员工给予奖励和认可，激发他们的学习热情。倡导开放、共享的学习氛围：鼓励新员工之间互相学习、交流经验。合理配置培训资源：包括培训师、场地、设备等，确保培训的顺利进行。建立培训档案：对新员工的培训过程和结果进行记录和管理，便于后续跟踪和评估。对新员工进行入职培训时，需要考虑到企业资源、战略目标，以及员工的实际需求等多方面因素，具体可参照第六章“新员工试用期实习与考察流程”执行。1872.​ 员工岗位技能培训体系岗位技能培训旨在提升员工在特定职位上的专业知识和技能。第五章的“岗位说明书”和第六章的“岗位任职资格标准与能力素质模型”，已经对各岗位知识和技能的等级要求做了规范，这为进一步建立和完善岗位技能培训体系提供了坚实基础。关于如何建立和完善员工的岗位技能培训体系，我为大家提供了以下参考。一方面，通过绩效管理机制，直接主管在对下属员工进行绩效考核过程中，及时发现员工在知识和技能方面的不足，将其纳入培训提升计划；另一方面，对比本岗位与上一级岗位在知识和技能上的差距，为员工晋升提前制订培训计划。岗位技能培训通常包括理论知识学习和实践操作训练。以员工能够熟练掌握本岗位工作职责和技能要求为目标，设定具体的培训内容。培训内容和标准因岗位而异，但始终都会遵循“因材施教”的原则。岗位技能培训的形式应该灵活多样，包括在线课程、现场教学、模拟操作或实践操作等，以满足不同学员的学习需求。同时，培训时间的安排应考虑到学员的工作和生活平衡，确保他们有足够的时间学习，并且不耽误本职工作。编制详细的培训计划，包括时间安排、参与人员、培训方式等。设计清晰的培训流程，确保从报名、参训到考核的各个环节都能顺利进行。注重培训的实践性，通过模拟演练、现场实操等方式，帮助员工将所学应用于实际工作。同时，提高培训的互动性，鼓励员工积极参与讨论和分享，形成良好的学习氛围。对员工进行培训效果评估，了解他们的掌握程度及应用情况。同时，收集员工的反馈意见，针对不足之处进行调整和优化，使培训体系更符合企业的实际需求。188设立奖励措施，如晋升机会、奖金等，以激发员工积极参加培训、提升自身能力的积极性。倡导终身学习的理念，营造积极向上的学习氛围和企业文化。岗位技能培训务必要求业务部门和行政人事部高度配合，以业务部门为主导，行政人事部协助开展相关工作。3.​ 员工职业发展培训体系员工职业发展培训是为了帮助员工规划和管理其职业生涯的教育和训练活动。这种培训不仅关注员工在当前岗位上的技能和知识提升，还注重培养其长期职业发展的能力和意识。关于如何建立和完善员工的职业发展培训体系，我为大家提供了以下参考。根据员工的岗位序列和企业既定的岗位晋升通道，明确员工的具体晋升路径。同时，与员工共同制定个性化的职业规划，明确员工的发展目标和时间节点，确保个人发展与企业的目标相吻合。结合职业发展路径，设计不同层级的培训内容和培训方式。同时，适当引入外部专业培训机构或行业专家，为员工创造接触前沿知识和技能的学习机会。对员工的职业发展进度进行定期评估，了解员工的培训效果和职业发展情况。根据评估结果，及时调整培训计划和职业发展路径，确保员工能够按照既定的目标稳步发展。设立明确的晋升标准和激励机制，将员工的职业发展与其薪酬、福利等挂钩，激发员工的积极性和动力。对于在职业发展中表现突出的员工，给予晋升机会和相应奖励，使其充分发挥榜样示范作用。倡导学习型的组织文化，鼓励员工持续学习、自我提升。定期组织分享会、座谈会等活动，让员工交流学习心得和经验，促进知识共享和团队协作。建立内部导师制度，让经验丰富的员工担任导师角色，为新员工和潜力员189工提供指导和支持；建立企业人才库，对优秀员工进行重点关注和培养，为企业未来的发展提供人才储备。中小民营企业在建立和完善员工的职业发展培训体系时，应全面考虑企业的战略目标、员工的个人发展需求及行业趋势等因素，需要员工本人、直接主管和行政人事部共同协作与配合，并将其纳入企业人才梯队建设计划。人才梯队搭建的相关内容，会在第九章做具体的介绍。（五）一套职业规划中小民营企业因为缺少规范的人才培养机制，所以存在外部优秀人才招不进来、员工培训效果差、内部人才培养速度慢等问题，这实属正常现象。一个企业未来能站多高、走多远，首先取决于企业的“掌舵人”；但决定一个企业能做多久、走多快，则取决于企业是否拥有充足的人才队伍。所以，一个拥有明确的使命和愿景、着眼长期发展的企业，应该把人才队伍的培养和打造当作“一把手工程”。结合企业自身的管理现状和能力水平，本着“先解决当下，再着手未来”的原则，逐步建立起适合自己的人才培养机制。综合以上“五大岗位序列、三个晋升通道、两种晋升标准、三级培训体系”中人才培养机制的重点内容，我拟定了一个员工职业发展规划方案供大家参考，具体内容见如下的“员工职业发展规划管理办法”。员工职业发展规划管理办法一、目的（1）​ 为了充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。（2）​ 对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本企业人才。（3）​ 规划企业员工的职业生涯发展，帮助员工获得更多的发展机会，实现员工与企业的共同发展。二、适用范围本方案适用于企业各部门员工的职业发展、调动及晋升管理。190三、定义（1）​ 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。（2）​ 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是企业协助员工规划其职业发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。四、职责1.​ 员工本人的责任（1）​ 完成岗位说明书规定的工作任务和内容，并定期进行自我总结和评估。（2）​ 设定个人职业生涯发展目标，填写“员工职业生涯规划表”，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。（3）​ 按照人力资源部的要求填写“能力开发需求表”，制订相应的行动计划，并在实践中不断修正。（4）​ 具体执行行动计划，尤其是要主动参加企业的培训活动，不断提升管理知识和技能。2．部门主管的责任（1）​ 充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，并帮助其制定现实可行的规划目标。（2）​ 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制订进一步的行动计划。3．人力资源部的责任（1）​ 制定相关管理制度，在企业内部建立系统的员工职业生涯规划制度。（2）​ 对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。（3）​ 根据组织的需求与发展，对员工的职业发展计划给予咨询和指导，通过培训、岗位测评、晋升等方式帮助员工实现其职业目标。（4）​ 及时向员工传达企业的职位空缺信息，并办理员工转岗或晋升的人事手续。191五、管理规定1．职业生涯规划的组织管理（1）​ 员工的直接上级，即主管领导为员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。（2）​ 员工在入职时（最迟在转正时），人力资源部应同员工的主管领导一起为员工建立职业发展档案，其中包括“员工职业生涯规划表”“员工能力开发需求表”，职业发展档案一式两份，员工本人一份，其主管领导一份。（3）​ 人力资源部每年制订培训计划及科目时，应从员工需求的角度出发，参考员工“能力开发需求表”确定相关培训内容，具体按企业的“培训管理制度”执行。（4）​ 人力资源部每半年需与员工职业发展辅导人共同对员工职业发展档案进行一次检查评估。借此了解企业在过去半年中有没有为员工提供学习培训与晋升机会。同时，掌握员工半年内的考核情况及晋升情况，并据此提出员工下阶段的发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。（5）​ 员工职业发展辅导人每年在本年度工作结束、考核结果确定后，必须与被辅导员工就个人工作表现与未来发展进行谈话。在谈话中肯定员工的成绩和进步，指出其存在的问题，进而确定下一步的职业发展目标与方向。（6）​ 人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况，选定不同的发展策略并调整岗位需求，以使其适应岗位工作及未来发展的需要。2．员工个人职业生涯规划员工个人职业生涯规划流程：自我评价→现实审查→目标设定→行动规划。在个人职业生涯规划过程中，职业讨论并未暗含承诺或担保，员工的发展直接取决于企业的需要和机会，以及员工自己的业务技能水平。（1）自我评价。主要采取如下两种方式：①心理测验，帮助员工确定自己的职业和工作兴趣；②自我评估练习，帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下工作。192（2）​ 现实审查。现实审查中信息传递的方式：①由员工的主管领导将信息作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通；②主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论会，对员工的职业兴趣、优势及可能参与的开发活动等方面进行交流；③所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。（3）​ 目标设定。确定职业发展目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录在员工的职业发展档案中。（4）​ 行动规划。制订行动计划：行动计划的确定方式主要取决于员工开发的需求及开发的目标。可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多评价、积累新的工作经验等方式来制订具体的行动计划。3．员工职业发展通道（1）​ 企业应鼓励员工专精所长，并为不同类型的员工提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。（2）​ 根据企业各岗位工作性质的不同，设立管理线、技术线和职能线三个晋升通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。M线通道：员工→主管→经理→总监→副总经理→总经理→总裁。T线通道：学徒→技术员→工程师→高级工程师→资深工程师→首席工程师。A线通道：初学者→助理级→初级→中级→高级→资深级。（3）​ 企业通过晋升、通道转换、岗位轮换、挂职锻炼、职务代理、职责扩大等多种培养方式，为各类员工提供多重发展通道。（4）​ 每一个岗位序列皆对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。（5）​ 考虑到企业的发展需要、员工个人的实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各岗位相应的任职要求，并按企业相关制度执行。193（6）​ 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，企业将为绩效良好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会在不同岗位或核心岗位任职，承担更重要的责任，积累多样化的工作经验。这既能使优秀员工充分发挥自身的价值，也有助于企业储备人才。（7）​ 培养本岗位的接替候选人是每位主管领导的重要责任，若没有合适的接班人，则主管领导不能晋升。主管领导有责任将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平、企业对他的评价及晋升潜力。（8）​ 随着企业组织规模的扩大和业务的扩张，每年考核结束后，人力资源部应和主管领导一起对每个岗位的接替计划做出修正。只有那些绩效和能力持续提升的人，才有可能留在候选人名单中。4．内部晋升的规定1）内部晋升的条件任企业低一级岗位一年以上。（1）​ 连续四个季度绩效考核成绩在优秀以上。（2）​ 具备拟任职位的任职要求和管理技能，具有发展潜力。（3）​ 年度价值观综合考核良好以上。（4）​ 年度绩效考核平均成绩、管理及领导力测评平均成绩的合计得分达到企业当年的要求。（具体以通知为准）2）内部晋升的程序当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀且具备提升能力的员工。经初审后，填写“内部晋升申报表”，并报企业领导审批。六、附则1.​ 相关附件《转正管理办法》《培训管理制度》2.​ 相关记录《员工职业生涯规划表》《员工能力开发需求表》《岗位调动/晋升审批表》194195196
  
    
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