识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

一、简单平均法：消除过去的起伏

简单平均法，就是利用过去的各期数据采用平均计算的方式，得到的平均值来作为下一期的预测值。计算公式是预测对象预测值＝预测对象以往若干期历史数据之和／期数比如利用2019年全年的月需求数据，通过计算每月的平均值，并把2019年的月平均值作为2020年1月的预测值。如图4-6，平均值4939就是作为下一期，即2020年1月的预测值。图4-6简单平均法简单平均法最大的优势就是通过平均的方式，消除了起伏的波动，当中包含难以剔除出来的噪声，当然如果没有进行事前的数据清晰，这个平均过程，同样也会把季节性因素，趋势因素等带来的波动起伏，一并进行削弱。这样的好处和不利处各有，有些偶发性的因素不会在未来重新反映，这样平均而减少波动影响，自然对预测带来好处，另一方面，有些因素是规律性的，会在未来不断重复反映，而时间序列技术，就是把过去规律重新应用在未来上，把这种因素带来的波动抹去，那么某种意义上就让预测变得失去规律。简单平均法在需求稳定的情况下预测是比较准确的，比如在XYZ分类的X类，表现平稳，那么采用简单平均法会得到比较好的预测效果。简单平均法一般来说，累积过去的数据，这样随着数据量的累积，平均值会变得不贴近实际，甚至可以形容为迟钝，从而变得不太可靠。表4-5中回顾过去36个月的历史数据，并且以此这些数据的平均值作为下一期的预测值。同时再以过去12个月的历史数据的平均值来作为预测值，对比之下，使用36个月的历史数据计算的平均值，则和和最近的实际值不太贴合。表4-52021年的实际需求多为7000个单位左右的水平，而2019年的实际需求多为5000个单位左右的水平，2020年则提升到6000个单位左右。从2019年5000个单位左右的需求水平，大幅度提升到2021年的7000个单位左右，不过作为预测值的平均值仅仅增长到6000个单位左右，预测具备滞后性。采用全部数据进行预测的时候，时间历经越久的数据往往对现状就越不敏感，这种数据会让预测值滞后于实际状况。而且，预测的一个重要观点就是距离现在时间越近的数据越能反映现状。为此，有些时候采用简单平均法，就需要舍弃相当一部分的“陈旧”数据，截取最近的数据来进行预测，从而避免受到旧有信息的影响。如例中，选取了2021年的全年数据，因为其数据较新，对于用作2022年的预测，具有相当的参考意义。这种做法固然能够克服“陈旧”数据的影响，不过截取哪一段时间的数据作为计算依据，是一个不容易的抉择。还有一个值得注意的问题是，如果数据具备趋势和季节性因素，平均法并非一个较好的选择，因为它会抹去这些可以应用到未来的波动因素。

三、新生态

（一）营销技术的变革这是一个技术驱动变革并产生了变革的时代。二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代，媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案（如著名的劳斯莱斯广告）；19世纪70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升，奥美的品牌形象理论、罗瑟•里夫斯的USP（独特销售主张），里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播），都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情”的传播效果问题。但遥控器时代并非信息爆炸的终结，互联网时代，尤其是计算机普及后，视频网站崛起与电视频道争夺观众。手机、电视机的电脑化（所谓三屏合一），使靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具。前不久发生的两次怒砸西门子冰箱的罗永浩，比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具。在传统媒体相对静默的情况下，罗永浩砸冰箱事件对西门子品牌造成了强大的舆论压力。当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率，一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂香港的零售总额，而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是企业过去根本不敢想象的营销奇迹。再看企业的营销管理实践，也在发生不可思议的创新变化：自上世纪末海尔“海鲜论”开始的高效供应链体系，如今在苏宁的门店管理系统中实现：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面全面整合企业管理体系和信息化系统。这个抽象的管理系统背后是什么？物流：用相当于原来1/3的人员就实现了进出货差错率几乎为零；库存周转率：提高了60％；资金占用率：下降了40％以上——想知道这些数字代表了什么，对比一下苏宁与国美年报里的经营指标即知。中小企业离管理信息化有多远？管理软件：用不起用友、金蝶的，总用过管家婆或任我行CRM吧；人力资源管理：招聘、测评、薪酬、福利、奖励、培训，可以让专业的人力资源外包公司更高效地解决；电子商务：开网店不需要自己组建电商团队，交给一群被称为“电商代运营”的企业去操作；招商加盟：要进行门店式连锁加盟，既不需要请咨询策划，也不要组建招商团队，交给专门的招商外包公司即可；呼叫中心：如果需要针对高端人群营销，可以将这个客户开发的工作交给呼叫中心外包公司；创意众包：广告创意如起名、设计、广告片创意等，企业一样可以选择在专业的网络平台发布创意比稿。如果企业对上述新服务形态一无所知，那就真的要对自己先来一场观念的革命了。（二）“云生活”时代上述这些仅仅是正在发生的营销技术革命的冰山一角，更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会”的新生活形态。什么是云社会或云生存？技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及“云、管、端”三条云产业链的集成与融合——别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，其实云生活已经在你的身边：过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，就得把歌曲分别拷贝（或导入）到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登录喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上，随心所欲地打开欣赏。这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿），并能够在任意一部终端上进行修改，并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随身携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及查看买过、用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里，折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。这是消费者的云生活——企业家们感觉到这种云生活形态，对企业营销、管理甚至经营模式地影响了吗？这是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版宣告了中国企业正在进入的云营销时代。每一个人（作为工作者与消费者）的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响，这些云信息（如微博）将提供给你更加丰富（也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择，比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。你去参加会议，不用带电脑、甚至不用带U盘，只要会场里可以投影的电脑能连接WiFi（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件，并记录、修改、发送。这就是云（数据库）、管（软件系统）与端（设备）的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等，都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上，为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。企业可以知道每一瓶酒在何时被打开，可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多；可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请，并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报；可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。这些营销管理技术的革命性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比的？是的，改变商业与营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云生活时代。（三）“移动云”的特别之处云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。 2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。（四）“云营销”的基本轮廓云营销是革命性的营销新生态，云营销的价值链正在形成，我们已能描述其基本轮廓：第一，电子商务市场的崛起。2011年网上交易额5万亿元（含B2B），占GDP的比重约为13%，网络零售（B2C、C2C电商）交易额约8000亿元，占社会消费品零售总额的比重不足5%，显示出巨大的增长潜力。2014年社会消费品零售总额262394亿元，全年网上零售额27898亿元，网购占比10.6%，三年翻了一番。比数字更重要的是电商的支持系统：网上订单、支付、物流、结算的商业体系已经成熟。第二，媒体预算的结构性变化。社会化媒体崛起，传统的电视、纸媒、户外甚至互联网门户，都受到社会化媒体的冲击，跨媒体（Crossover-Media）即跨界媒体的无缝整合，以新浪微博为代表的社交化媒体的影响力与商业价值已经显露，正在改变企业媒体费用的投放结构。第三，一云多屏、无缝链接的终端（TerminalDevice）世界。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及即将到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统（iOS、Andriod等）之内。第四，云生活方式初见端倪。中国一部分（北、上、广为代表的核心城市）进入云生活时代的城市及人群，传统媒体广告不再是他们做出购买决策的主要信息来源，取而代之的是圈子、网站的用户对商品的评价。这一群人已经生活在“云端”（一个虚拟却真实的网络社交圈里），可以与任何地点的人自由连接互动。第五，社会化媒体及新营销方法勃兴。社会化营销（SocialMarketing即SNS营销）正在对传统营销方法进行一场“路径革命”：从传统的围绕知名度的叫卖创意、单向控制的媒体，向云营销时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。简单地说，靠垄断传统媒体资源、拼实力的传播时代面临瓦解，一个依靠创意、互动、口碑的社交化媒体传播新驱动力正在崛起。第六，云消费的商业化路径形成闭环。最具颠覆性的是消费方式的变化：这个社交化媒体创造的关注度（流量），可以通过与电商的无缝连接，马上变成购买力（转化率），而不是传统媒体下，看完广告、留下记忆、再到终端前形成购买行为的AIDA模式（注意-兴趣-决策-行动）。第七，云技术、云平台及云基础设施成熟。所有的互联网大公司，都在以各种方式涉足云技术，云存储、云平台、第三方电商服务、应用技术创造的新产品（如陌陌、讯飞等），阿里云、盛大云、华为云、百度云，各种云系统层出不穷。这些云基础设施与技术，是对云应用、云创新产品的巨大支撑与驱动力。云营销的核心驱动力是云技术，以及云技术改变的商业结构、市场结构、媒体结构、营销模式、管理模式，甚至企业模式。云营销价值链的形成、壮大，不仅是一种营销方法的革命，更是商业环境、企业模式、产品价值、渠道结构、消费形态，以及品牌成长路径的革命。这会催生新商业生态系统、新营销体系，以及更多前所未有的精彩营销实践与创新思想“拔地而起”。当营销界还沉浸在观念革命的时候，中国营销的实践正在发生颠覆性的革命，营销新思想、新理论需要去把握、总结这些新营销实践的创新，以及深刻认识在这些不规则创新背后的新营销规律——正如尼葛洛庞帝在互联网兴起之初的《数字化生存》，以及《长尾理论》、《部落》、《众包》等众多敏锐把握新营销工具的思想。华为、百度、阿里巴巴、联想、腾讯、奇虎，更不用说IBM、谷歌、埃森哲、戴尔、亚马逊等大批国内外大集团，已经发布了各自的云战略，云营销时代的营销创新将很快呈现爆炸性增长，并且会出现创造爆炸性成就的新商业模式，中国市场正在发生的空前壮观的“宏大营销实践”，这个实践由于中国市场的大（规模大）、广（地域广）、深（宽纵深）、杂（市场层级差异大）的特点，会出现西方商业体里不曾出现的更多的组合与创新形态。不可否认，技术创新的发动机仍然在美国，但“应用创新”的发动机已经转移到了中国。

思考习惯二：思考，要深挖一口井

第一节运用技术创新来提高竞争壁垒

品类占位对于企业来说并不是一个短期之举，而是需要长期坚守的战略行为。打江山易，守江山难，企业的战略任务不仅是要开创出一个品类，同时还要牢牢地占据住这个品类。为此，企业需要为守住品类地位构建牢固的竞争壁垒，而技术创新就是达到这个目的不可或缺的重要环节。1、海天：通过技术创新保持酱油品类领先。海天味业将酱油产品的质量控制放到生产过程中的每一个关键节点，实现从原料进厂到终端销售的食品安全监测、分析、控制和预防，对每道生产工序都制定了详细的生产操作规程，并建立了严格的质量控制标准，由检验部门依据质量控制标准进行检验和判定。海天酱油采用传统酿造工艺+科技创新的方式，并用智能化、现代化手段，将老师傅的技艺全部转化为数据，并将这种数据作为质量控制的关键点，分布在每个生产环节中，确保每个环节符合标准方可进入下一环节。在保持产品质量的同时，海天也通过设备升级提升生产效率，在酱油的包装车间，包装生产线的生产速度可达48000瓶/小时，由此使得海天酱油能够保持稳定的产出，从而满足广大消费者的需求。2、太太乐：通过技术创新推动鲜味科学发展。太太乐一直走在鲜味科学的研究和推广前沿。太太乐潜心编撰了40万字的《鲜味科学与鸡精调味料工艺概论》，系统介绍了鲜味科学及其工业化发展之路，并自2018年起连续三年举办全国鲜味科学知识竞赛，吸引社会各界人士参加，力图让更多的人去认识鲜、体会鲜、表达鲜。结合自身在新型增鲜调味品行业的经验，同时充分利用雀巢的国际资源与技术研发实力，太太乐持续推动鲜味产业的技术创新。太太乐还陆续推出了《鲜味的秘密》美食纪录片、《鲜味科学与鸡精调味料工艺概论》书籍，并连续多年举办鲜味科学研讨会，与众多国内外的专家学者一起分享鲜味科学领域最新研究成果和权威观点。自2019年太太乐成立院士专家工作站以来，已先后分享多项研究进展与成果，并与华南理工大学共同申请2项发明专利。此外，太太乐还牵头发起了鲜味产业技术创新战略联盟,在产学研三方协作发力，实现优势资源的互动与对接,共同推动鲜味产业创新升级。3、天味食品：通过智能工厂建设推动火锅底料高品质发展。2022年，天味食品的智能工厂正式投产，其在6个方面实现了行业首次和领先：业内第一次完成自动配料、运输、投料；业内第一次大规模应用反应釜自动炒料，帮助行业真正摆脱了烟火气很重的大厨房场景，进入了工艺精准可控的精细化管理阶段；业内首次集成CIP自动清洗系统，让炒火锅底料的设备清洗更加简便和标准化；业内首家应用智能仓储系统并真正实现产品一物一码全程质量追溯；业内首次真正做到全产线自动连线，解决了传统产线人力投入上的痛点和难点。智慧工厂投产之后，天味的自动化和信息化程度达到行业领先水平，单线产能提升超2倍、人均效能提升超6倍、单件制造成本下降近40%，业内首次生产制造环节100%数字化，多项指标均突破行业新高，为天味食品在成本核算、精益化管理等方面提供强大支撑。同时，天味食品智能工厂通过生产执行系统构建了非常精细的全业务链条的正反向追溯体系，实现从产品到原料以及原料到产品的精准质量追溯，提升了产品品控能力，让生产过程更加容易追踪，让食品安全更加有可控，助推行业更加健康的发展，使消费者的利益能够得到更好保障。4、康师傅：通过技术创新确保领导地位。曾经，方便面品类遭遇过“防腐剂”风波，整个品类被贴上了不健康的标签，这是一次重大的危机。作为品类的领导者，康师傅一方面抓住消费者需求研发新品，一方面在产品品质上严格把关，用实际行动消除质疑声。康师傅相继推出豚骨、金汤熬制高汤系列，不添加味精、自然提鲜的汤大师系列，以及轻奢鲜蔬面等。同时，康师傅建立全产业链追溯系统，斥巨资打造创新研发与食品安全研究中心，还通过从原材料到生产过程中引入航天食品前沿科技，进一步提升食品安全系统管控，利用先进技术将经典的“红烧牛肉面”食材全面升级。正是由于康师傅强化技术创新的做法，才扭转了消费者对方便面行业的看法，为整个行业的重振提供了时间和空间。早在2015年，康师傅就投资五亿元，在上海建设了联合创新研发中心，配备了多达3000人的工作团队，可以实现每年350万次、1500多项指标的检验检测，涵盖248项反兴奋剂禁用物质检测，具备系统的食品研发功能和安全检测体系，形成了承担中国运动军团新一代运动营养膳食的实力。作为康师傅的最新产品，冷冻熟面采用真空和面技术，令小麦粉短时间内吸透水分，使面条的口感更加爽滑细腻，并以先进的急冻技术在20分钟内将面条速冻至-20℃，锁住了新鲜口感。由此，一碗面条40秒即可出餐，快速便捷，烹饪方式与口味也更加多元化，才能在快节奏中尽可能满足不同消费者的口味。

第一节把大组织划分成多个小组织

阿米巴经营模式的核心思想之一，就是把大组织划分成为多个小组织，每个小组织独立经营，自主核算。培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式，重新赋予大公司创业时的活力。如果想让我们的课堂气氛好起来，一定要分成若干的小组来做。其实这样做我们是一个群体、是一个组织，今天来听课的不是一个群体，是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大组织分成若干个小组织。公司的发展需要由小到大、由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴单元划分，重新赋予大公司创业时的活力。我们举个企业的例子。某公司的陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。这样就可以真正落实“人人成为经营者”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

文化就是生产力

深圳大学副校长、教授、博士生导师文化产业研究院院长李凤亮国家文化创新研究中心主任20世纪80年代初，受一些优秀企业、文化书籍和咨询机构的影响，国内不少企业意识到文化管理的重要性并试图实现文化管理。我认识的一位深圳企业家，以儒家文化进行企业管理，企业员工晨明即起、洒扫庭除、尊老爱幼、彬彬有礼、勤于学习、氛围和谐，不仅节约了诸多管理成本，还实现了企业逆势增长，常常令我赞佩。不过30多年过去了，真正实现文化管理的中国企业仍然屈指可数。究其原因，主要受两个因素的影响：一是公司所处的社会和经济环境状况。企业文化体现的是在某种特定的社会和经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。假设诚信、质量或者服务是公司发展的必要条件，那么这个公司的文化就会鼓励员工这样去做。但在过去以解决温饱、追求经济发展的大环境下，促使企业实现文化管理的土壤贫瘠。可见的事实是企业不需要诚信、质量或者服务仍然可以存活，甚至发展。所以，以坑蒙拐骗的营商手段制造假冒伪劣的市场产品，曾经是为数不少的企业盈利和成长的方式。特定环境下的企业资本原始积累过程中带有原罪这种不正常的现象，在人们的意识中似乎成了一种正常现象。二是企业领导人和文化管理者自身对企业文化管理的认知度不够，也缺乏有效的管理思维和方法。经过30多年经济高速发展之后，外部环境催生和促使企业成长的动力减缓，市场的主导者顾客的消费意识和维权意识逐步提升，企业生存的环境发生了巨大变化。曾经主导市场的企业行为面临着顾客越来越高的要求，倒逼企业不得不反思经营管理的模式。企业开始探寻他救和自救的可能途径。结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些管理手段被作为管理的金科玉律追随，但难免陷入“头痛医头、脚疼治脚”的困境。不少企业也发现在追求短期利益的背后，付出了牺牲企业长跑灵魂的代价。失魂落魄的企业随时会被顾客抛弃，被市场淘汰，这是市场发展的必然规律。遵循市场发展的规律，找到企业的魂，并始终保持“灵魂附体”的状态，回归企业经营管理的本质，是未来企业生存和发展的必然选择。这也是文化管理的核心。企业文化管理类的书籍也不少，但把相对虚无抽象的文化管理从一个全新的角度去研究和实践，并创新成一套系统化理论和方法并不容易。王明胤先生为之做出了积极的探索和努力。作为国内个人文化缔造的倡导者和个人文化系统理论的创建者，其本身对文化的力量有深切体验，加之多年文化管理研究、实践、培训和顾问的经验，使他沉淀和积累了不少具有思想深度的管理理论和方法。比如，企业文化的缔造须从领导人个人文化的缔造着手，并由此建立了个人文化缔造系统理论和方法；企业核心主张不能靠咨询机构来顾问，而要靠企业领导人内求，并给出了内求的可行方法；企业文化缔造的核心就是定位和聚焦理念，并给出了具体翔实的定位和聚焦方法。与国内同类的图书相比较，本书呈现出不少特色和亮点。一是独创性。与传统的企业文化建设与管理的一些理论和方法相比较，书中提出了不少独特的见解，如企业文化“定位和聚焦”论、企业文化“金三角”和“银三角”结构、企业文化“金字塔”系统等，生动形象地阐述了虚泛的文化管理知识和方法。二是系统性。传统的企业文化认知是基于对企业文化现象的静态结构剖析，而本书是动态的探索，不仅关注基本的要素和结构，还研究它们之间相互转化和作用的过程，以及企业文化内部的影响和传播落地机制，形成了系统化的方法。三是实践性。本书的理论和方法来自于管理实践，作者长期身兼企业文化管理、顾问等角色，有机会亲身参与操作和顾问企业案例，文化管理本身是一个需要特别理解实践背景，研究、教学和实践结合的管理模式。四是丰富性。每个章节从基本理论分析开始导入，然后是实战方法的分析，再结合有针对性的案例进行多角度的解读，便于读者理解接受，容易掌握和借鉴。五是可读性。一般的企业管理类书籍形式和内容都比较枯燥，本书作者以随笔式的笔法写理论，以评论式的笔法解读案例，并穿插一些形象的图示，读起来显得自然、轻松，更像是一本管理笔记。企业与企业之间的竞争最终是文化层面的竞争，要想成为基业长青的卓越企业，必须缔造优秀的企业文化。但是，由于缺乏系统的、可操作性的文化缔造实战性理论和方法，很多企业领导人和文化管理者常常处于迷茫和困惑之中，更多企业的文化管理工作也一直处于抽象的概念、虚无的口号层面，理念和制度两张皮、制度和行为两张皮的现象比较普遍。市面上有关企业文化管理的书籍不少，但内容过于空泛、理论化，对文化管理实践指导性不强。本书是作者对自身多年文化管理经验和众多优秀企业文化管理实践的总结，既有系统的理论，又有可行的方法，具有较强的现实指导意义。对文化管理相关人员是一本不可多得的实用工作指南，也是一本适合对企业员工进行文化管理培训的手册。希望它的出版能对国内企业的文化管理实践有所启示和借鉴。

6.河南辅导5S管理项目（1）

上表是笔者的出访计划，一共4天。第1天，上午检查了各部门2S管理横展的作业，让大家做好PPT，上台发言、汇报。汇报完之后，我做点评及指导。检查了企业利旧库房的管理制度、流程、表单的设计、1S管理教程手册、1S管理考试试卷等。为什么叫1S管理考试试卷？笔者辅导企业做5S管理的模式不一样，5S管理需要1个S、1个S的去做，最终才能做5S管理，而不是一开始就做5S管理。笔者辅导这个区域做了2S改善之后，这位机修负责人说：“虽然还没达到笔者要求的10秒钟之内找到需要的工具，但是在12~15秒能找到。”为什么很多企业做5S管理的时候，员工反对、管理层抱怨，5S推进专员推不动，在中间夹着很难受，其实是缺少正确理解5S管理的思维。上图是机修按功能区域划分，地上喷区域名称，打造一目了然的生产现场。很多人做5S管理的时候，去车间或者某个房间看到东西就画线、贴标识，在我看来，这就是山寨5S管理，这样做5S管理是不能帮助生产的。做一个地方的5S管理，第一步要去现场调查这个区域的功能是什么、围绕着这个功能有什么工作流程。把功能调查清楚、把流程了解到位，再去整体规划布局、优化流程，这个非常关键。

第十八章含德之厚者，比于赤子

（通行本第五十五章）　含德之厚者，比于赤子。蜂虿虺蛇弗螫，攫鸟猛兽弗捕。骨弱筋柔而握固，未知牝牡之会而朘怒，精之至也。终日号而不嗄，和之至也。和曰常，知常曰明，益生曰祥。心使气曰强，物壮则老，谓之不道。不道早已。

一、财务价值认知：企业视角与财务视角的差异

（一）企业视角下的价值衡量标准一家有价值的企业，核心要满足三个维度：能赚钱、别出事、活得久。首先是“能赚钱”。企业得有清晰的业务布局和市场认知，比如河南的胖东来、蜜雪冰城，客户对品牌有明确感知，才能不断扩大市场规模、提升业绩。但光有业绩还不够，必须实现利润倍增——如果规模越扩越大，利润却逐年下滑，企业难以支撑团队运营，最终会陷入困境。而且“赚钱”要建立在合理的业务模式上，能养活员工、服务好客户，这是企业价值的基础。其次是“别出事”，分两个层面。一是股东与合伙人层面，不能因理念不合产生内耗，比如股东之间争执不断，会让员工失去方向，企业无法正常发展；二是外部监管层面，要符合环保、税务等监管要求，不能依赖灰色地带运营。比如生产制造企业若频繁因排放问题被监管部门查处，生产会被迫中断，长期来看企业难以持续。最后是“活得久”。中国民营企业平均寿命较短，能经营10年、20年的企业非常难得，这需要企业具备迭代能力——市场在变、需求在变，企业的发展模式、管理思维必须跟着调整。同时，要有利益捆绑机制，避免核心员工流失；还要有持续的资金支撑，比如通过融资补充资金，甚至为未来的资本运作（如上市）打下基础，这样企业才能长期生存。（二）财务视角下的价值实现：“四加一”模型财务的价值实现可通过“四加一”模型拆解，分为“硬技能”和“软本领”两大板块，对应四重境界+通用能力：第一重境界：做好会计本职工作（核算、税务、财务合规）。能按会计准则准确出报表，按税法规定完成报税，同时梳理好财务合规流程，让账务清晰、有序。但仅做到这一点，老板和业务部门可能会觉得财务是“监督部门派来的”——沟通时总强调“会计准则不允许”“税法有规定”，无法站在企业经营视角解决问题，难以获得认可。第二重境界：深入财务管理领域（资金管理、预算绩效、风险控制、成本管控、经营分析）。企业发展到一定阶段，更关注内部运营效率，财务要能管好资金盘子（比如不同规模企业的资金调配能力）、推动预算落地（把业务部门的目标量化为具体数字）、控制成本（避免规模扩大但利润缩水）、做好经营分析（还原企业问题并提出优化方案）。这时财务才会被视为“自己人”，老板会主动找财务商量问题，比如员工积极性不高时，财务能结合数据给出绩效优化建议，比单纯的人力建议更落地。第三重境界：对接资本运作（顶层设计、股权激励、并购、融资、上市合规）。当企业需要进一步发展，比如引入VC/PE、开展并购、筹备上市时，财务要能参与其中——设计股权架构、制定股权激励方案（尤其针对高新技术企业的研发团队）、在并购尽调中把控风险、与投资人沟通企业价值。达到这一境界，财务的价值会被所有人看见，老板会高看一眼，甚至在关键决策中把财务作为核心参谋。第四重境界：突破财务边界（法律、信息化、商业模式、人力）。财务不能局限在专业领域，要懂基本法律知识（比如合同审核、公司章程设计）、了解信息化工具（避免被程序设计“颠覆”而不知）、熟悉企业商业模式（张嘴能说清业务逻辑）、掌握人力相关技能（比如带团队、做绩效）。比如带几十人财务团队时，若不懂人员激励和文化建设，很难让团队高效产出。“一”是通用能力（自身竞争力+社会适应力）。自身竞争力体现在“让别人信任”——入职后能快速出结果、带好团队、抓关键问题；社会适应力则要求财务放下敏感和“玻璃心”，认清自身角色，不被他人评价左右。比如老板说“要多学习”，别过度解读为“自己跟不上发展”，而是理性看待，主动提升；遇到90后、00后员工的直接表达，要学会适应，而不是抵触。（三）财务价值被忽视的核心原因：供需失衡很多财务觉得自己“很努力”，却得不到认可，核心是“供需不匹配”——企业需要“看得见的实质结果”，财务却常追求“专业认同”。企业希望财务能帮着赚钱、控风险、谋长远，但不少财务把精力放在“证明专业”上：比如考了很多证书、积累了很多理论知识，却解决不了企业实际的资金周转问题；做经营分析时，只罗列“销售下滑、成本上升”等正确的废话，没解答老板“为什么下滑、怎么改善”的疑惑；做预算时，关起门自己调表，没联动业务部门达成共识。财务要明白：价值不是“自我感觉良好”，而是“别人认可的结果”。比如财务觉得自己“账算得清”，但老板需要的是“通过账目看清哪个产品赚钱、哪个区域有潜力”，若达不到这个需求，再专业也难以体现价值。

不如学好英语

MBA课程或硕、博士课程无疑是开拓视野、培养管理素养的好方法，但是它并不能提供经验，也不能保证年薪和职位的提升，所以应该慎重投资MBA。相比之下更安全更有效的投资应该是做好目前的工作、珍惜目前的工作单位。也许很多人不愿听这些尽人皆知的教条式理论，但是实际上确实有很多人忽视了这些理论。三十多岁留学海外，只是一个胜算不高的游戏而已，也许会成功，但是失败的概率更高一些。要是能在麦肯锡等著名的咨询公司或高盛等世界级投资银行找到一份工作的话，那就可以得到上亿的年薪，也可以收回自己的投资，可惜的是这些公司每年只招收1～2人，再加上这些公司不是仅凭着国外著名大学的MBA就可以进得去的地方，因为它们的招聘条件不仅仅是学历。因此我们可以说，国外MBA只是一桩得不偿失的买卖。在韩国，MBA的稀有价值也正在日益降低。20世纪90年代上半期在美国每年有10万MBA毕业生，在英国和德国这个数字分别是1300万人和1400万人，因此美国的MBA课程已经不再是“特殊人的特别课程”了。最近，MBA的数量更加扩大，已经有800余所大学开设了MBA课程，全世界每年都有30多万人申请。每当证券市场不振经济停滞的时候，纽约华尔街金融公司的上班族们就会想“是不是该去读MBA了？”工作由于经济停滞而变得没什么意思的时候，他们就会想着去读MBA课程，这样就可以一边休息一边继续积累自己的职业生涯。甚至说每当美国证券市场不振时，MBA的竞争就会增强，申请到著名MBA课程的韩国人就会相应减少。同样，韩国的三星证券等大多数一流证券公司录用出身国外MBA的人，会让他们做助理，而不是证券分析师，也就是说企业不会仅凭MBA文凭就委托给你任何职务，而是完全根据个人能力分配职务，年薪也同样会根据个人能力和业绩评定，如今再也不会凭学历分配职位、职责和年薪了。盲目轻率地付出一切去追求已经消失价值稀缺性的MBA是不可取的行为。尤其是那些在大公司或一流公司工作的人，奉劝他们辞职攻读MBA课程或硕士、博士课程的时候一定要慎重。随着市场的开放和竞争的激化，以大企业和一流企业为中心，企业之间的差距正在日益加大，优秀的人才都集中到了一流企业中，这些企业的生产效率迅速提高，员工的工资和福利标准也不断增加，当然进入这些公司也会越来越难。因此那些已经在大企业或一流企业工作的人应当感到幸运，因为以前你应聘的时候竞争相对少一点，可是如今想进入大企业和一流企业已经不再是很轻松的事情了。因此应该尽量避免辞职，应该充分享受大企业或一流企业的好处。在那里要努力培养自己的业务能力，尽最大努力学到最新的知识，还要和同事分享他们所拥有的人际关系，借助公司的品牌使个人品牌达到最大化。为了提高职位和年薪决定辞职去学习时应该慎之又慎。“上帝只会眷顾那些有耐心的人，也许同事的辞职和改行会给我创造晋升之路。”如果一定要培养能力并以此来提高年薪和职位的话，最好的办法就是半工半读，虽然辛苦一点，但是在努力做好本职工作的同时，利用业余时间取得会计师、代理师或保险、不动产等领域的资格证书，这些证书不仅对你的工作有好处，对以后的辞职或改行、创业都会有很大的帮助。尤其是外语能力的培养，比任何其他学习都有好处。大部分韩国企业认为外国MBA的教学内容并不符合韩国实际情况。目前韩国企业与跨国公司之间还存在差距，这种差距短则2～3年，长则数十年，通过美国的MBA课程学到的理论模式和案例分析不符合我们的实际情况，也就不足为奇了。在韩国经常可以看到一种现象，出身MBA的人商务英语能力很强又有国际洞察力，他们也因此而获得丰厚的待遇。这说明了一个事实，企业仍然很需要既能流利地使用商务英语又有国际洞察力的人才，这样看来提高英语运用能力仍然是一个不错的投资。在当今网络普及的时代，英语表达能力优秀又有国际化头脑的话，很容易掌握到一般的商务信息。三十多岁是雄心勃勃的年纪，所以很多人甘愿为学习而辞职，去读研究生或者去国外留学。可是如果这种学习不能增强自己的专业性、不能丰富自己的经验，那么成功的概率就会很低。无论是选择MBA课程还是选择继续读研读博，都应该慎重地分析自己的经验和对未来的计划，反之可能会使自己的一切努力付之东流。也许考资格证书或提高外语能力才是最高效的投资，它既可以增强自己的核心竞争力，又可以为以后的发展打下基础。投资并不只有在新的事业中才能得以实现，强化已经拥有的事业并加以扩大，成功可能有更大的把握。

2.珠江啤酒：把啤酒当饮料卖

2012年前四个月，据各方非正式消息反馈，大多数区域市场的啤酒销量都在下降或很难增长。许多企业归因于天气，如下雨、低温等，导致消费需求减少，很多企业在6月份卖的还是春节前生产的产品。　　可是，珠江啤酒的东南区域市场（包括粤东、江西、福建、华东等地区），却能逆势而上，销量增长率近50%！是什么原因让其销量突破行业发展受阻的藩篱，成就了发展的神话？　　通过对啤酒消费习惯的调查，在饮料渠道销售啤酒，是其成功的重要原因之一。无处可逃——惯性思维对创新的羁绊　　啤酒行业有现饮终端和非现饮终端一说，这与其他行业不同。为什么会在所有的快消品行业的终端类型里，该行业有这种分类呢？这源于消费者有现场购买现场消费和现场购买异地消费的习惯，如餐饮、夜店、酒吧等属于现饮终端，而小卖部、KA(超市及卖场等)、便利店等属于非现饮终端。　　在我国，现饮终端和非现饮终端南北差异明显。北方天气寒冷、户外消费不便，消费者在终端购买产品并在另一地点，如家里或其他区域（烤羊肉串小摊处）的非现场消费是主流；而南方，天气炎热，且流动人口多，交际机会多，现场购买现场消费成为主流，很少有人买啤酒回家独酌。地域消费差异使啤酒企业认为，啤酒营销创新难。　　啤酒行业一直有运输半径的说法。运输半径只有几百公里，超出这个半径，企业运作成本偏高。所以，啤酒企业只在生产厂周边销售，只满足当地消费者需求，通过再来一瓶这种简单的消费者拉动方式就能实现销售。　　当然，还有很多行业的认知与运作问题，影响啤酒行业的营销创新。如啤酒毛利低，因而没必要进行战略性区域市场运作，必须进行大区域、大流通、大批发，才能实现快速销售，没必要像饮料巨头那样精耕细作到每个终端；不需要与消费者沟通，只要用专场费锁住终端或包场，就能实现封闭式销售了……最终，啤酒行业由于竞争激烈，销售靠硬推，业务员苦不堪言。世上本就有路——从最熟悉的地方思考　　珠江啤酒东南市场事业部同仁想到：啤酒行业还有一个特点，就是啤酒包装分为罐装与瓶装。饮料行业包装也分为罐装与瓶装，对比啤酒行业与饮料行业的罐装与瓶装销售方式，看啤酒行业是否有创新的可能？　　（1）饮料行业新产品开发相对容易。啤酒产品除了生啤、熟啤，7度或10度啤酒，就没有太多的产品创新了，因为设备、工艺、原料都有限制。以前，推出的苦瓜啤酒，也只是在里面加了苦味素，非啤非饮的创新，每年销量增长有限……那么，把啤酒当饮料卖，在终端饮料区陈列与销售啤酒，能否提高销量呢？　　（2）罐装啤酒是否有饮料消费的属性？蓝带啤酒和青岛啤酒曾将罐装啤酒做到极致。依据蓝带啤酒与青岛啤酒的销售经验，消费者主要在家里消费、节日送礼和户外消费，与饮料消费相似。消费者已经将罐装啤酒当成饮料消费，只是没有啤酒企业或行业人士敢提出，甚至是尝试按这种方式销售啤酒。　　（3）冰冻后的啤酒的解渴功能与饮料相似，啤酒只是含酒精的饮料，啤酒与饮料相比更解渴。可口可乐公司也于21世纪定位于非酒精饮料公司。　　（4）把啤酒当饮料卖，没有增加销售成本。　　（5）把啤酒当饮料卖，是促进消费者健康消费、营养消费、消费口味升级、食品安全保障的体现。啤酒是经过粮食发酵、严格工艺与管控的健康食品，比饮料的过程管控更严格。　　我是“罐军”——一体化营销方案破局　　珠江啤酒的领导班子认为，创新不一定能100%成功，但不尝试破局，100%不可能成功，尝试破局至少还有50%的机会。于是，他们做出以下决策。　　（1）联合多方人员讨论与沟通，确定营销方案主题　　该方案的主题为：我是“罐军”！由于啤酒行业原来习惯于单产品突破，此次突出一体化思考，将公司现有的五种易拉罐产品整合打包做推广。一是避免了单品创新作战的尴尬与不被市场接受，二是给不同的区域市场选择权。2012年是体育年，有全球期待的欧洲杯及伦敦奥运会，除“罐军”与冠军有相同意义外，珠江啤酒的五个易拉罐产品形成“海陆空”舰队，突出一体化打造产品线的思路与运作方式的优势。　　（2）针对营销主题，制定一体化营销方案　　在产品上，设定了我是“罐军”的一体化产品线，除了有统一的产品宣传主张外，不同的区域市场统一实施同一个营销方案，解决了原来一个区域市场一个营销方案的问题。　　在终端铺货上，在每个终端点的啤酒陈列区与饮料陈列区做文章，多点陈列与堆头，提高终端的形象。铺完货后，整个市场已经形成了“罐装饮料，还有珠江啤酒”的局面。　　结合公司的品牌路演，将我是“罐军”的宣传、试饮、赠券促销、现场特价促销、竞饮、口号表达、整箱消费与整包消费等，用于路演活动中。　　结合公司的篮球赛社区推广活动，现场宣传、赠饮、奖品兑付等，使我是“罐军”与我是冠军完美结合……　　珠江啤酒东南事业部将营销、营销费用、营销队伍、营销考核、营销传播与推广，从原来的体系中剥离，专门招募了10名具有饮料行业销售经验的业务员，为实施把啤酒当饮料卖的行动方案做准备。　　经过思考与前期准备，珠江啤酒东南事业部希望在推广此方案的同时，至少有两三个重点区域市场取得战略性突破。　　（1）设立三大试点，派驻资深业务经理督导。　　（2）确定传播口号：我是“罐军”，珠啤“包”赢。　　（3）借深度分销模式，进入饮料销售市场：啤酒与饮料销售模式互相融合、互相促进。　　（4）在旺季到来之前，占据终端的冰柜与冰箱。　　（5）进行全区域性品类消费引导，海报、路演、社区推广全线出击。　　（6）明确每日目标，及时跟进与调整工作：将每个终端、每个堆头、每个新销售点纳入考核体系，并举办销售竞赛，激励团队性在最短的时间内取得更好的成绩。　　（7）体外循环，招募有发展前景的经销商，使渠道体系更加完善。　　经过四个月的运作，除啤酒销量节节攀升之外，瓶装饮料的销量也大幅度提升，事业部轻松地完成了销售任务，与去年同期相比，取得了巨大突破！　　当然，该案例的意义并不在于提高啤酒行业的销量与拓宽渠道。德鲁克说过：“营销即创新。”除网络营销外，传统的营销模式在新时代也应取得长足的发展！

四、管理职能理论的发展

从法约尔提出“管理五要素”开始，管理职能理论就奠定了雏形。后来的管理学家，在法约尔体系基础上，不断讨论、扩充、深化、辨析，使这一理论根深叶茂，枝蔓繁多，俨然成为管理丛林的主干。在这一过程中，孔茨有着杰出的贡献。法约尔的开创地位是毫无疑问的。但是，他对计划、组织、指挥、协调、控制的论证和介绍太过简单。在他的经营生涯里，没有遇到过像泰罗那样必须面对的质疑，更没有遇到工会造成的带有敌意的反抗。所以，法约尔在很多地方只是告诉经理们“应该”怎样做，很少论证“为何”这样做。雷恩认为：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”（《管理思想史》，中国人民大学出版社2009年版，第258页）对于一个什么也不懂的大学生来说，看法约尔的书常常会认为那不过是老生常谈。但是，对于一个在现实中饱尝管理活动酸甜苦辣的经理来说，则会为法约尔那些睿智名言所折服。而且越是接近高层管理，对法约尔的论述可能感触越深。所以，从法约尔思想开始传播后，就有不少学者着手补充、完善、发挥法约尔的学说。关于管理职能的论证和分析，就是这样展开的。从一定意义上说，管理过程学派在发展进程中，关于管理职能的讨论，比这一学派同其他学派的争论还要普遍。仅仅从20世纪30年代到50年代，关于管理职能到底包含哪些方面，在管理学界成为一个持久的讨论议题。比如，有着深厚实践经验的通用汽车高管穆尼（JamsD.Mooney），认为协调、等级、职能三个方面构成组织的最一般的原则。古立克（LutherGulick）的七职能说（POSDCORB）对法约尔体系进行了补充和发挥，很快就在美国流行开来。戴维斯（RalphC.Davis）则强调职能内部的逻辑结构与关系，在读了法约尔的书后经过认真琢磨，提出了“有机职能”的概念，职能数量也减少为三个。而同样经过认真思考的特里（GeorgeTerry），在管理职能数量上前后变化，起先主张六职能，后来又归并为四职能。这种争论一直持续到孔茨时期，而孔茨提出五职能说，也没有能够终结这一讨论，其后，关于管理职能的讨论一直在进行（参见下表）。管理过程学派中，几乎每个管理学家都要在管理职能问题上发表自己的见解，而且互相之间往往有一些差异。尽管表面看来是大同小异，但他们对这种差异进行辨析的认真劲头，令人叹为观止。管理过程学派对管理职能的不同认识年份人物计划组织指挥协调控制激励人事调集资源通讯联系决策创造革新19161934193719471947194919511955196419641964196619701972法约尔戴维斯古立克布朗布雷克厄威克纽曼孔茨艾兰梅西米希克斯海曼、斯科特特里○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○说明：由于词汇不统一，栏目中的计划包括预测；指挥包括命令和指导；控制包括预算；激励包括鼓励和促进；通讯联系包括报告。本表引自马洪、孙尚清主编：《现代管理百科全书》（上），中国发展出版社1991年版，第178页。这种职能辨析到底有什么意义？有许多中国人对此不以为然，非学界的人，往往把这种辨析看作繁琐哲学；而学界的人，往往看重职能差别的名词表象而忽略其内涵实质。比如，曾经有教科书堂而皇之声称：本书采用四职能说，是鉴于四职能说简明清晰。这种说法的荒谬显而易见——既然追求简明清晰，三职能说比四职能说更简明更清晰，为何不用？还有一些学者，试图把自己的一得之见插入这一职能体系（比如创新等），以显示自己的功力。殊不知没有对管理职能体系的认真研究，这种对职能的调整，会造成不同职能之间的逻辑关系断裂或者错位。所以，了解西方管理过程学派的职能辨析，对于促进管理学概念体系的科学化和准确化，具有积极作用。孔茨在管理职能上的贡献，就是推进了这一概念体系的完善。他和奥唐奈编撰的教材最有吸引力的地方，在于管理职能框架的调整。后人尽管可以对孔茨所说的管理职能进行相应的再调整，甚至可以增删变化，但是，从法约尔创立这个范式后，经过三代人的努力，到了孔茨的时候，学科意义上的管理职能范式已经相对稳定。孔茨和奥唐奈认为，管理就是通过别人使事情做成的各项职能。管理过程可以分为计划、组织、人事、领导、控制五项基本职能。所谓计划，“就是预先决定做什么，如何做和谁去做”，是所有管理职能中最基本的职能。计划包括目的或任务、战略、政策、程序、规则、规划、预算等内容。所谓组织，就是把人们承担的所有任务组合成一个体系，以便使人们共同为实现企业的目标而工作。所谓人事，包括对人员适当而有效的选择、考察和培养，以便实现组织所规定的任务。所谓领导，就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的目标。所谓控制，就是按照标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保目标的实现。在论述这些职能时，孔茨尽可能吸收了其他学派的相关理论和方法。孔茨对管理职能体系的调整，在逻辑的严密性上，最初还比不上戴维斯的有机职能说；在内容的全面性上，最初也比不上古立克的POSDCORB。但是，戴维斯的有机职能说抽象度太高，接近于管理哲学，对于以实用为目标的管理学来说，难免有曲高和寡之弊。古立克的POSDCORB，在孔茨之前非常流行，已经对法约尔体系做了很有价值的补充，而且本身也比孔茨的五职能说内容更丰富，但这种自洽带来了一定的封闭性，导致其难以接纳其他学派，尤其是在研究方法上兼容性较差。孔茨有一个戴维斯和古立克都比不上的地方，就是孔茨赋予五职能说以高度的开放性。在孔茨的《管理学》初版之时，其内容的法约尔痕迹还十分明显。这本书的早期版本，基本上是通过经验总结，丰富和补充每个职能对应的管理原则。比如，在组织职能中，强调权责对等原则和命令统一原则（这很明显来源于法约尔）；在计划职能中，强调战略因素原则（这很明显是接纳了后起的战略研究）。然而，到后来，尤其是丛林之争以后，这本书的每次修订，都吸纳了大量其他学派的成果。行为科学、决策理论、运筹学、战略研究等方面的内容，不断被吸收融进孔茨的各项对应管理职能，其结果是把管理过程学派变成了一个具有巨大包容性的理论体系。这种开放性（管理活动的开放性和管理学科的开放性是两个概念），正是孔茨五职能说的活力之源。这种不断修订教科书的态势，在孔茨去世后，被他的合作者韦里克保持了下来。如果把孔茨《管理学》初版和最新修订版比较阅读，就会发现，这一职能体系的开放性和兼容性，是其他管理学教材难以比拟的；其“与时俱进”的程度，是其他教材无法赶超的。从研究的深度和观点的新颖来说，孔茨有可能比不上与他齐名的其他一些管理学家，但在包容其他学派的努力上和跟进时代的步伐上，孔茨是首屈一指的。雷恩评价说：“孔茨和奥唐奈的教科书成了探索管理知识体系中一个不朽的和不可或缺的组成部分。”（《管理思想史》，中国人民大学出版社2009年版，第457页）当然，孔茨对其他学派的吸收，并不是简单的拿来主义，而是有自己的融会贯通和创造发挥。比如，在谈到人性假设时，孔茨不仅对经济人、社会人、麦格雷戈的X&Y理论以及沙因的人性研究等内容进行介绍，而且对人性问题做出了自己的界定。他强调，了解人性应当承认以下前提：（1）个人事务是人们自己所主要关心的事情。（2）如果利益超过代价，那么个人会为满足他们的需求而工作。（3）个人是能够受人引导的。（4）个人对生活和工作的社会环境有相应的要求。（5）个人促进组织的创建和发展，以服务于自己的需要。（6）一般的抽象的人并不存在，把人假设成相似的，试图对人进行算术平均，是注定要失败的。（7）个人能够应付对他们的全部能力的挑战。由此可以看出，孔茨实际上对经济学的理性人假设、社会学的情感人假设、权变理论的复杂人假设等，都能兼容并收，同时渗透进自己的观点。但其基本思路，还是保持着法约尔奠定的经验概括和实践验证风格。至于孔茨对管理职能的具体论述，可以去读他的教科书，这里不多介绍。显而易见的是，这样一个开放包容的体系，不仅仅能够吸收其他学派的观点和方法，而且也会调整自身的价值取向和宗旨。从韦里克对教材的修订可以看出，系统理论、权变理论、组织文化研究、战略研究、全球化浪潮、信息技术，统统被融入了这一体系。作为一个影响很大的学派，管理过程学派的贡献是有目共睹的，而孔茨对管理职能的研究，在其中发挥了巨大作用。迄今为止，它依然在管理学中引领着主流方向。

首页上一页 2218 2219 2220 2221 2222 2223 2224 2225 2226 2227 下一页尾页