热门：快消品零售营销老板
3.总部要有为一线区域市场服务的意识
张总是某黄酒企业（A品牌）的销售总监，他手下有几个得力的销售经理，其中，浙江市场的姚经理精明干练，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的迹象：终端促销被竞争对手（B品牌）压制，差点被挤出市场，市场占有率降低、渠道受阻、竞争力明显下降，什么会这样呢？究竟是产品有问题还是市场运作有问题？抑或是销售经理有问题？　　（1）就产品和品牌而言，A品牌的黄酒的质量、知名度和品牌的美誉度都很高，在浙江市场也有一定的群众基础。喝黄酒甚至喝A品牌的黄酒已经成了消费者的习惯，为什么市场会越做越差呢？　　（2）就宣传而言，双方的广告投入都不少，甚至在中央级媒体展开争夺战；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒差异不大，宣传概念和宣传诉求点基本一致，不足以激发消费者的购买欲，让消费者钟情于B品牌。　　（3）就销售经理而言，负责浙江地区的姚经理是全公司能力最强的销售经理之一，有丰富的市场运作经验。运作浙江市场对他来说应该不是难事，为什么这次却接连败北，处处受B品牌的压制？　　（4）就市场运作而言，姚经理的市场运作计划可以落地执行，策划周详、细致也不失灵活性，这样的运作计划执行效果应该不会差到哪里去？　　（5）就盈利模式而言，餐饮、超市、批发渠道都已经开发出来了，都有销量贡献。　　（6）就绩效考核而言，公司有统一的考核机制，浙江市场也有一套考核系统，两者结合起来，能有效控制销售人员。　　百思不得其解的张总决定微服私访，亲自走访市场进行调研，并打算与他的得力干将姚经理深谈一次。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总和满腹苦水的姚经理做了深入沟通。　　张总认为，浙江市场的运作存在问题，计划虽然周详，但是运作起来难免有出入。他说：“我看过春节促销计划书，也认可你的操作方式。但是，一方面，我们的春节促销活动比竞争对手迟了几天；另一方面，活动有些“粗糙”，有的超市连POP都没有，更不用说其他的辅助宣传材料了；促销人员没有经过培训，不能说出我们的产品特色；促销的礼品数量少，设计风格与公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，甚至一度断货3个小时……”　　姚经理听后既尴尬又无奈，说：“正如张总所说的，春节的促销计划很久以前就报给总公司了，但是总公司迟迟不做批复，我催了很多次才批下来，结果又不给促销费用。我们需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不够，竞争对手B品牌的促销活动已经开始了，在不得已的情况下，我只有把自己的家底拿出来，与经销商合作，先做促销活动，所以，难免有缺陷。我们计划早、启动晚，素质高的黄酒促销员早被竞争对手招聘过去了，我们又没有时间和能力培训新促销员，请市场部人员协助，他们没办法协助培训。这次活动我们很被动，明显没有达到预期效果，这是我准备不充分造成的。”　　姚经理抓住这次难得的机会，把他上任半年来的很多疑难问题与张总沟通，从渠道整合、市场开发、绩效考核三个方面做了总结。　　（1）渠道整合。我们按照总公司的要求，同时运作餐饮、超市、批发等渠道，但是哪个渠道也没做好。比如，我们高价买断部分酒店销售渠道，但是我们有好几种产品都亏损。我几次建议市场部调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品，但都没有回复。　　另外，浙江市场并非只有我一个人做市场，总公司的直销商不在我的管理范畴内，他们的产品价格低，我辛辛苦苦打开的市场转眼间就垮了，几个经销商还轮番打起了内部价格战，很多经销商因为无利可图，便放弃销售我们的产品。　　（2）市场开发。一方面，您答应给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，但是我如何兑现政策呢？我做促销，财务不给费用，市场部不给物料；我要开发市场，不能及时支付进店费、上架费、买断费，等公司的钱来了，事情也黄了。开发市场需要的终端物料、宣传物料、产品手册，都是临时准备的，没有一次是提前准备好的。（3）绩效考核。对管理人员和生产人员来说，公司的考核政策能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率；对销售人员来说，考核政策并不适合他们，因为政策没有以市场开发为导向。没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的事情了！　没有比市场“销售失常”让营销总监着急的事情了！　　这不仅是营销策略有问题、营销体系出问题那么简单。　　一线业务员也有问题，他们做事没有计划，喜欢临阵磨枪；他们不喜欢系统与规范，喜欢灵活、机动；他们不喜欢科学的管理，喜欢凭经验运作市场。除此之外，他们以竞争激烈为由，获取更多的资源与政策；以人手不够为由，拒绝推广新产品；以市场活动方案不符合实际情况为由，拒绝与总部市场部合作……　　　在竞争激烈的营销年代，应以直接面对市场、快速对市场做出反应，作为检验工作的重要标准！　　除一线业务员及时汇报情况，让市场部人员了解自己区域市场的实际情况，并提供支持外，市场部人员也要思考并认真做好以下四件事。执行是最重要的策略　　很多市场部人员喜欢把工作分成策略制定层面的工作与执行层面的工作。他们坐在办公室里思考、讨论，制定好策略后，让各区域市场执行，如果执行的效果不好，他们就将责任推到执行者身上。其实，他们对策略能否成功执行也没底。　　现在，越来越多的营销咨询公司除了为企业制定策略外，还必须跟进策略执行工作，一个策略的成功，95%在于执行。所以，市场部人员在制定策略前了解情况，制定策略后与一线业务员共同执行策略或跟进工作，是实现目标的关键因素。将服务当作管理的最重要基石　　对消费者来说，服务是一种产品。但一线业务员来说，服务是一项重要的职能！　　当一线业务员全心全意地为消费者服务时，他们的服务能力从何而来？主要是总部的支持。如果总部没有服务市场、服务一线部门的意识，企业服务市场的能力肯定会大打折扣，这些能力包括运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等。　　讲服务很难，做起来更难，但总部市场部人员一定要想到，企业的收入都来自市场，总部员工的衣食父母不是他们的领导，而是市场。将情境领导当作领导的必要环节　　在竞争的激烈环境中，领导艺术并不是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。现在，营销是肉搏战，现场发号施令与指挥更能赢得竞争、取得优势。　　领导力从何而来？领导力要有群众基础、事实基础，环境不同，基础也不同。　　将向下沟通当作向上沟通的资本　　领导安排工作时，一般会说“先跟下面的区域经理沟通一下”，而不是说“将部门的意思传达（安排、分配）下去”。为什么现在都用视频会议进行双向沟通，而不是让一线业务员接受指令？原因是，与一线业务员沟通越多、越透彻，就越容易发现问题，越能找到解决问题的办法。向下沟通让总部发挥了管理职能，是提高总部员工能力的不二法门。　　总之，从张总的困惑可以看出，关键问题不是市场运作，也不是销售经理的问题。那些近乎完美的产品、品牌、宣传、市场运作方法、盈利模式、绩效考核指标，为什么到头来都出现问题，并且其他重要的区域市场也出现了问题？难道不是总部市场部人员制定的策略不切合实际？难道不是总部市场部人员缺乏为一线业务员服务的意识？难道不是领导及领导部门缺乏现场指导能力？难道不是总部与一线区域市场缺乏深入的沟通？一线区域市场是总部这块土壤上的一棵苗，即使长成大树，离开了总部这块给它们提供生存资料的土地，又能有什么作为？
企业文化和心态
1.自我欣赏、故步自封，死于企业没文化首先，我们先给大中小企业经营行为做个不同阶段的有效行为划分：小企业做人，中型企业做制度、大型企业做文化。意思就是说做人做事那都是企业经营的初级修炼，当企业规模再上一个台阶后，就不再是靠某个人能实现管理的，必须依靠制度的建立实现管理。当企业足够大，制度只是企业文化的附属品。企业文化一旦形成，就决定了什么样的人能留下来继续为企业服务，什么样的人能够有升职空间、什么样的人能得到领导的赏识。企业文化才是大企业的终极竞争力，这些文化决定了企业能吸引什么样的人才，人才的素质决定了企业的发展方向，也决定了企业的兴衰。通过梳理、总结我们发现，中小白酒企业的人员素质普遍不高，企业主的整体素质也参差不齐。由这个结果我们发现，那些取得阶段性成果的中小企业主往往在成功后思维空间就不能得到有效拓展了，大部分企业在做到制度管人后，企业文化的建设基本就被忽略了。当企业主的心智模式和思维模式里没有企业文化建设这部分思考时，实际上企业经营管理就进入了一个没有文化的时代。无论是没有企业文化还是企业文化价值扭曲都是企业死亡不可抗拒的力量。　2.不服输的心态、他能干的我就能干，死于心理失衡经常能听到那些老糖酒说一句话“我当年做酒的时候，××××公司老板还给我当业务员呢”或者说“我当年做××××品牌的时候，××××还蹬三轮送货呢”。这里既有成功之后被超越的心里落差，也有竞争失意的感慨。对于大部分企业主来说，有一种不服输的心态不是一件坏事。但是对于那些盲目攀比，对年轻一代企业家成长不屑一顾的企业主来说就不是件好事。做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。心态不对，行动就容易产生错误，最后毁人毁己。但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。其实，因为时代不同，竞争环境变化多端，别人能干的事情你还真不一定能干好；你能干好的事情，别人也有可能学不来，一定要合理调节心理平衡。笔者多年前服务的一家酒企，其老板一直是笔者比较敬仰的人。这个老板在当年操作的一个品牌于整个中原地区获得广泛成功后，信心大增，一直致力于第二、第三个品牌的打造。其品牌操作和市场开发的足迹曾经南下重庆广东、东越上海、西上西安、北下哈尔滨，进行全国征战，但结果却是节节败退，没能实现第二个品牌的成功打造，也没能实现人生事业的二次辉煌。
5.能冲锋陷阵的店长
对一个规模比较小的卖场或一个店中店的专卖店来讲，管理岗的人员通常也应是冲锋陷阵的带头人。团队的战斗力是需要店长带的，当店长成为冲锋陷阵的英雄的时候，这个团队就容易管理了。因为员工服了，因为你被人崇拜了，因为你做到了。然而，我们却看到很多门店的店长从来没有走访过小区，没有发过宣传单，没有做过物业公关。当导购员每天在走访小区的时候，在发传单、在做物业公关的时候，店长却坐在店内等待顾客上门。甚至有些店长从内心排斥走访小区，只要做“行销”，第一个不干的不是店员，而是店长。这样的店长只能当“政委”，只能动动嘴皮子，却总是不迈腿。店长的一句“我这么大岁数了还让我走访小区，我哪里跑得动啊”，就把门店老板反驳了。可是门店老板要知道，你让店长在门店里坐等，你的竞争对手不会这么做。很多门店的业绩下滑，很大程度上就是店长带头当“政委”，店长和导购员都是只能动嘴，迈不开腿的传统“坐销员工”。所以，店长要成为“行销”的榜样，冲锋陷阵的英雄。
三、应急预案
凡事预则立，不预则败！在各种对抗行为中，你要想成功，有一个最重要的前提。那就是在你发动攻击时，你一定要确保对方没有准备。只有在其没有准备的时间、地点、角度，以其没有想到的方式发动攻击，你的胜算才能大。浑水和香橼们要想成功，也要遵循这样的原则。当然，它们也是这样做的。所以，你一定要对可能遭受的做空攻击有所预案。一旦遭受攻击，立即启动。这样对方攻击的威力会减半，你才能临危不乱，有条不紊地处理对方的攻击。
三、案例解读
（一）如何进行员工教育下边我就给大家分享一下我的员工教育内容。假设现在有一名新员工坐在我的对面，我给他讲的内容如下。1.心态决定命运首先祝贺您成为我们公司的一员。今天你走出大学校门来到了职场，可以有两种心态。一种是被动心态，觉得公司就给4000元，那么就干4000元的活，认为工作是为公司、为别人干的，能少干点儿就少干点儿。另一种是积极心态，我们签订了劳动合同，说明你接受了现在的公司待遇，那么你的工作态度就和收入没有关系。无论什么事，你都会积极、认真地做好。在短期的时间范围内，被动心态的人和积极心态的人在收入上没有太大的区别，但是到了四五十岁，被动心态的人一定是职场的失败者，他们会把自己的失败归咎于公司、领导、同事，是失败的人生。不要和我说凭什么他整天趴在桌子上睡大觉拿4000元，我拼命工作也拿4000元。你要是愿意，也可以学坏，那么一年以后我会让你们一起走人。任何场合，我们都要向积极努力的人学习。如果你努力了，你做得很好，能力提高了一大截，那么合同到期时会有两种结果。一种结果是你努力了，其他人也努力了，公司也取得了很好的成绩，我们会把你的待遇提高到与你的能力相符的水平，你留下来继续工作。另一种结果，你努力了，但是公司的其他人不努力，或者领导决策失误，公司没有给你涨工资，那么我会鼓励你跳槽，到时我会给你写推荐信，我肯定不想埋没人才。2.勤奋是成功的前提我想和你谈谈我的英语学习故事和研究故事。有人经常问我：“你一个农家子弟，没有钱、没有关系，也没有一个有能力的爸爸，怎么会在20世纪80年代出国留学。那个年代出国留学只有公派留学，国家教委会委托国家教委直属重点大学的教授为一个专业代招一名或两名出国留学生，全中国学这个专业的人都可以去考试，无论你是哪个学校毕业的。我这个专业全国招两名，结果就我一个人合格了。那么很多人没有合格是为什么？大部分人是因为英语没有达到60分。我在上高中的时候英语刚刚学会了26个字母，英语老师就被调走了，所以高考时英语只考了15分，按30%计入总分，我的高考成绩里英语只占4.5分。大学上英语课我需要上慢班，从A、B、C开始学。为了学好英语，我每天早上朗读半个小时，每天午饭后一个人跑到教室自学英语45分钟。为什么是45分钟？因为12点半我的同学要睡午觉了，我也要回去睡午觉。晚上再加一个小时自学英语，半年后我回正常班参加考试英语及格了，一年级期末考试我到了班级中等水平，二年级上半年成为班上前五名，二年级下半学期考试我是班级第二名。为什么不是第一名，因为我有一位同学入学时分数96分，我上慢班他上快班了。到了三年级，大部分同学不再学习英语，而我仍然坚持学习英语，所以大三时我是系里唯一一个通过英语水平考试的人。1984年，国内研究生的英语分数线是30分，我考了73分，当然其他课程也是班级第一名或第二名，因此我是唯一一个通过出国留学生考试的人。假设当初我不勤奋地学习英语，哪怕我的其他课程都考满分，我也是没有机会出国留学的。再来谈谈我的研究故事。我曾经设计了一个实验，时间是365天，也就是说365天每天都要去做实验，没有一天是可以不去实验室的。一年后，得到了非常好的实验结果，为了重复这个结果，我又设计了365天的实验，240天以后，实验结果已经重复了第一次的结果，所以老板让我申请专利、开发产品，我中断了实验。在一年零八个月的时间里，我从来没有和家人、朋友一起去郊游过。我觉得既然选择了成为一名科研人员，就要以科学家的态度对待研究。后来我参与开发的第一个产品1996年1月上市、第二个产品1998年1月上市，第一个产品在日本销售20年了。9年时间里获得了7项专利，其中5项国际专利，我因此获得集团颁发的总裁研究奖。在工作过程中，我从来没有考虑过要加薪、要升职，只是一心把本职工作做好。但是回过头看，公司没有亏待我。和你讲这些不是强调我的优秀，而是要告诉你不要等着领导命令你才工作，要积极主动地工作，只有勤奋工作才能提高能力，有了能力才能抓住机会。3.良好的人际关系是工作顺利的保证首先谈谈和同事的关系。和同事的关系就是简单的“你好我好”的关系。也就是说，永远要以谦虚和蔼的态度和对方说话，不要在意别人的态度。无论什么人，只要你尊重他、真诚地对待他，他是不会不合作的。不要背后议论同事，因为你根本不知道那个同事是真心的对你好，也不要参与别人对同事的议论，如果听到了，只是回答“是吗”就可以了。能在你面前说别人坏话的人，一转身可能就会说你的坏话，这种人不仅在职场上，在社会上也是最令人讨厌的。不要在意别人对你的评价，因为你的未来和别人没有关系，如何让同事心情愉快地配合你完成工作是最重要的。这也是为什么我们说成功路上的最大敌人是自己，也就是自己的被动心态、懒惰、自私性格，战胜自己的弱点你就成功了。再来谈谈和领导的关系。作为员工，除非辞职离开，你没有选择领导的权利，即使你换了一家公司，也不能保证下一个领导比现在的领导更容易相处。领导之所以能成为你的领导，一定有他自身的优点。所以，对待领导的批评，要抱着“有则改之，无则加勉”的态度，不要当面顶撞上司，也没有必要沮丧、生气。如果你确信自己的观点对公司是有利的，你可以用书面形式阐述正确的理由。领导采纳了，更好；不采纳，你就按照领导说的去做，如果结果错了，领导是要负责任的。我是这样做的，所以我从来没有遇到刁难我的领导。在我们公司，不要试图给任何领导送礼和请客吃饭。无论你送什么，我都会拿出来分享给全体员工。你想一想，你有义务为其他人花钱吗？肯定是没有的。我对你的评价只看你是否努力工作，是否站在公司的立场上考虑问题。4.素质决定未来无论是在工作上还是在社会上，要成为受尊敬的人就必须具备一定素质。我把它总结为素质的十二大要素：（1）积极学习的能力。（2）懂礼貌。（3）和气。（4）宽容。（5）有爱心。（6)感恩。（7）诚实做人诚信做事。（8）认真对待工作。（9）敬业。（10)整洁。（11）节俭。（12）遵守公司规则与法律。十二大要素中，有些要素前面已经讲了，现在我要特别强调以下几点：（1）积极学习的能力。工作不会做没有关系，可以问同事、可以问领导，领导不会，公司可以安排外部培训，但是不可以不懂装懂，也不能因为不懂等着别人来教。（2）诚实做人诚信做事。对了要坚持，错了要主动承认错误。公司里的工作往往是连锁的，也就是说很多人可能需要在你的工作结果的基础上进一步工作，如果你隐瞒了错误，后来的同事的努力就白费了，小错误可能造成大损失。我们允许犯错误，但是绝对不允许隐瞒错误。（3）整洁。在公司的大厅里、走廊里，看到任何可以弯腰用手捡起来的垃圾都要及时捡起来，因为保洁不可能24小时擦一个地点。整洁的环境不仅可以带来愉悦的心情，还是一个公司良好形象的展示。（4）节俭。节俭是一种良好的品质。不要有反正不是我的东西，浪费点儿就浪费点儿的心态。在工作的过程中永远要有努力为公司省一分钱，努力为公司多挣一分钱的心态，也就是要有老板的心态，你才会成功。（5）遵守公司规则和法律。对于规则和法律，要么改变它，要么遵守它，抱怨没有任何意义。上班不能迟到，迟到没有任何理由，所以迟到了也不要和我解释，除非公司所有人都在同一天迟到。编者说明：本案例有个体特殊性，仅供方法的领悟、参考，非模板化工具，员工教育的内容应因人而异。（二）员工教育的局限性对策是不是进行员工教育就一定能让员工符合领导的期望？企业是由不同人格特质的个体组成的，因为经历、背景等原因，个体之间存在差距，我们必须承认这种差异的存在。但是要建立理想的公司文化氛围，就必须进行员工教育。稻盛和夫在“统一方向，形成合力”条目中阐述了他对员工思想工作的看法。稻盛和夫认为，要使企业的员工形成合力，企业家首要的任务是让全体员工的思维方式、前进方向和目标保持一致。因此，他一直坚持做员工的思想工作，一有机会，就向员工苦口婆心地阐述公司的思维方式和发展目标。大部分员工会赞同，当遇到不以为然的员工，稻盛就把他们当作“攻坚对象”，锲而不舍地努力说服他们。对此，需要倾注企业家大量的时间和精力，为了转变他们的思想，理解公司理念，花再多时间也在所不惜。也有极端情况，对于无论如何都无法接受公司理念的顽固分子，与其在想法不同的公司受苦，不如劝他到与他的想法相符的公司就职。对于当时还只是一家中小企业的京瓷，员工大可另谋高就。不管员工多么优秀，如果与公司的矢量不一致，就会劝其辞职。稻盛认为，对于一个规模较小的集体（团队或分组），哪怕一名成员的方向与大家不一致，也会对周围的人产生负面影响，因此必须重视员工思想工作。——参考资料《京瓷哲学》作者：于福功，博士，宝日医生物技术（北京）有限公司董事副总经理。2004年被派往北京参与成立宝日医公司，负责公司管理工作至今。陆斌冰整理。
36.人的潜能为何得不到发挥
我们很多人做管理喜欢动脑筋，但是不懂得操心。动脑筋和操心是两码事，动脑筋需要大脑思考，操心开发的是心灵的力量。心灵的力量和大脑的力量谁大？心灵的力量大得多，大脑的力量远远比不上心灵的力量。六祖慧能在《六祖坛经》里讲过一句话：“心量广大，犹如虚空；心量广大，遍周法界。”不操心，再多的方法、再多的技巧都是零。我觉得做管理，就是“操心”两个字，我不相信不操心能做管理。心和脑不是一回事。我们平常说：“你怎么不用心？”你可以说一个人不用心，千万不要说他不用脑。他可能一天到晚用着脑，用脑绞尽脑汁地占小便宜，搞鬼名堂，但就是不用心。我们有时说：“心里很郁闷”，但我们不说“大脑很疼”，因为根本就不是脑的事。所以心和脑不是一回事。我们很多人只懂得用脑，不懂得用心。脑袋用得好是聪明，内心力量强大是智慧，聪明和智慧有很大的区别。有人说谈恋爱的时候女人的智商为零，意思是这个时候的女人很蠢。你错了，她的心在起作用，她心的能量开发出来了，所以特别有智慧。我们别以为智商为零，智慧也会为零。智商为零的时候，智慧最大。智商是什么？智商是聪明劲。聪明是什么？聪明是从得出发的，即怎么获得，这是智商，是聪明。智慧是一种施，聪明是一种得，所以聪明和智慧有时候看起来一样，但是方向不同。聪明以自私为方向，智慧以助人为方向。聪明和智慧看起来一样，但是效果不同。大家想想，你喜欢跟自私的人在一起还是喜欢跟助人的人在一起？我想你一定不喜欢和自私的人在一起，因为他天天算计你，你不会高兴。但当大家都想往自己身上捞的时候，假如这个世界上突然多出一批人，一天到晚都想给予别人，你说这样的人是不是很抢手？非常抢手。当大家都在想着怎么从别人那里得到更多的时候，如果有人反其道而行之，不仅不捞，反而给予别人，这样的人当然会受到大家的欢迎，受到大家的欢迎就何愁办不成事呢？《三字经》第一句话是：“人之初，性本善。性相近，习相远。”坏人之所以坏，不是由于他的本性决定的，他的本性也是好的。他的“坏”是习性造成的，不是自性（本性也叫自性）造成的。同样，我们很多人活了很多年以后，自性也被习性绑架了。他的自性是很善良的，他的自性也是很强大的，但是被习性绑架了。自性热爱健康，习性热爱抽烟喝酒，他也知道抽烟喝酒对身体没有什么好处，但是他被它们绑架了。自性被习性绑架。不仅如此，我们不少人，生命被生活绑架了。生命实际上就是一种新陈代谢，吃饭-消化-排泄，循环不已，就这么简单。生活却搞得五颜六色、五花八门。一个人的生命需要5000万吗？一个人的生命只需要氧气、水和食物，不需要多少钱。但我们的生命却被生活绑架了，买车别克不行，非要买奔驰、宝马；吃饭非要什么天上飞的、水里游的。生命被生活绑架了，被绑架了我们还不知道。动作被思想绑架。明明想做一件事，结果大脑一想，觉得做不得，做了麻烦，就不做了。灵性被经验绑架。有一点点经验就自以为是：“我知道怎么做！”灵性就全没了，灵性已经被经验绑架。智慧被知识绑架。读了一点书，知识有了，智慧却没有了。“自性、生命、动作、灵性、智慧”才是人本来的东西，六祖慧能说“何其自性”，这就是本性。这五个东西被习性、生活、思想、经验、知识绑架了，所以很少有人能活出高品质，因此我们的能力没有得到大发挥。怎么办呢？松绑！佛家说：“放下屠刀立地成佛。”想办法开发人的自性，想办法为自己松绑。我们不主张反复争论，不主张用大脑的力量，一天到晚瞎琢磨，活得又累，又没有什么效果。我们主张用身体的力量、心灵的力量。
（三）通过“价值量化”减少客户的顾虑
历史上有一位谋士曾经讲过，说服一个人，需要做到：“诱之以利、动之以情、晓之以理、告之以害。”“诱之以利”排在第一位。我们要说服客户，减少客户的顾虑，最好的办法就是让他看到实实在在的价值，而且这些价值要“量化”出来。价值量化的四个维度：如果要量化给予客户带来的价值，我们可以从“收入、成本、效率、体验”四个维度来考虑。例如，作为一家提供仓储服务的物流公司，客户对于我们能够给他带来什么样的价值可以这样描述。收入：使用我们在广州、上海、北京三地的仓储服务以后，由于仓库全部采用智能化作业，您的货物全部可以在收到顾客的订单后24小时内发出，这就可以使您的电商店铺物流评分至少达到95分，您现在店铺的物流评分是80分。按照以往的经验，这种评分的提升可以为您带来10%以上的收入增长。成本：使用我们在广州、上海、北京三地的仓储服务以后，货物在仓库的丢损率能够从现在的2%下降至0.1%，按照当前的储存货值计算，仅此一项每年就可以为您节省100万元左右的成本……效率：我司会根据贵司店铺以往的地区销售额来预测华南、华东、华北的销量，依此来确定广州、上海、北京三个仓库分别要储存的商品种类与数量，这样可以大幅提升货品的周转效率，减少由于过度囤货造成的仓库积压和成本浪费，根据您提供的数据测算，预计周转天数能够从现在的20天下降为15天。体验：现在贵司是广州一地发货，如果后期改为广州、上海、北京三地发货，顾客在购物后可以更快地收到货品。通过测算，顾客收到货物的时间能够从现在的5天下降为3天。同时，由于运输距离更短、货物破损率的下降，客户的购物满意度预计会提升5%~10%。这四个维度作为量化的标准不需要全部展现，可根据具体业务的情况进行选择。进行“量化分析”一个很重要的目标是体现我们能够给客户带来的“改善”，这种“改善”是要建立在清晰了解客户现状基础上。因此，客户现状的数据获取及同口径的对比很重要，否则会弄巧成拙。也正是这个原因，在“协同计划”中设置的“与部门沟通、现场办公”等环节非常重要。我们也能够通过这些节点考察客户与我们的配合程度（比如是否配合提供必要的数据），并以此来判断业务继续推动的可能性。有些销售人员可能会说，把这些价值清晰地量化出来，客户会不会把它们作为考核我们的标准，写到合同里作为约束甚至对赌条款。这种情况在大客户开发过程中是有可能出现的，而这种情况出现带来的好处远远大于坏处。首先，客户愿意把这个条款写到合同里说明他愿意与我们签合同。其次，我们的“改善”一定是要建立在同口径下的改善，而且要规避其他因素的影响，对于这一点客户是能够接受的。最后，在以上两个条件满足的情况下，如果销售人员还不敢说出来量化的价值，客户与我们合作的意义在哪里呢？根据我们的“协同计划”，在业务推进到一定程度之后，往往需要向双方的决策团队进行阶段性的总结汇报，或者在合同正式签署之前与客户进行项目条款、价格方面的谈判。这很像踢球时候的“临门一脚”，是我们降低客户对于风险的担忧、消除客户顾虑的关键一步。对于销售人员来说也是压力最大的时候，因为接下来要考验我们的两项最关键的公众表达能力——演讲和谈判。
一、资产结构
资产结构是指企业各种资产占总资产的比重，它是上市公司经营和投资决策的结果，体现了公司在各类资源配置的倾向性，一定程度上体现公司的战略和发展重点，同时一家上市公司的资产结构也将决定其收入和利润结构，以及创造价值的能力。分析上市公司的资产结构，主要是判断其资产结构是否合理。一般来说，非金融公司应以经营性资产为主，金融类资产和股权类资产占资产的比例不会太高。不同类别的资产对于上市公司而言，其意义不同：​ 经营性资产作为公司运营过程的主要盈利来源，实体企业的资源一般主要集中在经营活动上。​ 货币资金的总资产占比情况，受公司经营投资决策及资金管理影响，过高的资金占比，可能会产生现金利用效率不足的忧虑。​ 股权性投资资产与公司的战略选择和投资决策相关，但如果资产集中在不可控的资产上，可能被外部公司挟制公司发展的情况；如果投资回报率较低，则可能存在资源利用效率不足的问题。​ 金融性资产一般是公司的投机性理财，与公司的资金管理和投资决策有关，如果配置过高，则会使市场对公司的主业的坚实程度产生怀疑，同样收益率过低可能导致资源利用效率不足。​ 商誉受公司的投资决策、谈判能力、利益转移等因素的影响，价值实现能力非常低，占比过高，可能存在并购对价过高资源流失的问题，同时潜在的商誉减值将给利润带来风险隐患。具体来看，分析上市公司的资产结构，除看公司各类资产的构成比例外，还可通过“经营性资产占比”指标进行判断。经营性资产占比的计算公式为：经营性资产=经营性资产÷资产总计。其中，经营性资产包括存货应收款项等维持日常经营的资产，以及固定资产、无形资产等用于生产经营的资产。该指标反映出企业的总资产中有多少是来源于企业自身实体经营，指标值越高，说明企业资产质量越可靠。云南白药是创制于1902年的百年中华老字号品牌，中国驰名商标，公司目前涉足药品、健康品、中药资源及医药物流等领域，产品畅销国内、东南亚，并逐渐进入欧美日等发达国家。根据申万行业分类标准，云南白药属于医药生物下的中药行业，为全面了解云南白药的资产结构，我们将云南白药的资产结构和中药行业均值，以及中药行业另外一家上市公司片仔癀进行对比。图8-22分别展示了云南白药、片仔癀、中药行业的资产结构情况，表8-6展示了行业经营性资产规模前20名企业的五类资产规模情况。图8-22云南白药资产结构及经营性资产变动情况表8-6中药行业经营性资产规模前20名企业的资产规模情况（单位：亿元）2019年，公司总资产中有45%为经营性资产，26%为货币资金，19%为金融性资产，1%为股权投资性资产，0%为商誉；2019年，公司经营性资产占比45%，行业平均为65%，对标企业为40%，公司经营资产总资产占比明显低于行业平均水平，同时2019年公司经营性资产占比较前四年平均值下降18个百分点。其实除2019年外，云南白药历年的经营性资产占比都在60%左右，而2019年云南白药经营性资产占比突然大幅下降主要是2019年公司的货币资金巨额增加，从而引起公司的资产总额有较大幅度的增长。货币资金的大额增长一方面是公司2019年进行了同一控制下企业合并；另一方面与公司有大量的金融资产到期收回现金相关。同时，云南白药的金融性资产占比不低，2019年占总资产的19%，通过查其年报和公告，我们可知该部分资产主要是公司利用闲置资金进行的基金、债券投资。公司利用闲置资金进行投资，确实可提升自有闲置资金的使用效率，为公司和股东谋取较好的投资回报，但证券市场存在变动风险，各类投资的预期价格上涨或下跌都将会对公司的净利润产生影响，故公司需把控该部分资产占比及关注资产收益的稳定性。
九、数字化转型成熟度评价
（一）基础阶段：业务线下运作企业业务主要依赖线下人工处理，尚未实现信息化，多通过手工填写数据或单据完成业务操作。现实情况是，中国超过一半的企业处于这一阶段，部分传统行业企业因业务模式特点，暂未启用数字化，但随着数字化成本持续降低，将会有更多企业跨越这一阶段。（二）线上化阶段：基础软件应用企业开始通过软件系统处理业务，如使用ERP软件进行资源管理，或借助钉钉等办公插件辅助办公，部分业务实现线上化操作。然而，此阶段企业的数据分析能力较弱，虽具备现代化办公基础，但在数据价值挖掘方面存在明显不足。（三）数据分析阶段：数据分散管理企业具备一定数据分析能力，但各部门、团队采用各自的标准和方法，缺乏统一的标准化模板或框架来呈现数据，导致数据分析工作较为混乱。为解决这一问题，许多企业着手建设数据中台，以实现数据资源的汇集和统一管理，标准化处理数据展示与分析，满足业务痛点需求。处于这一阶段的企业，其数字化水平已超越90%的同行。（四）业务创新阶段：数据价值挖掘企业在数据中台的基础上，开展业务创新、跨领域融合，提供增值服务或推动商业模式变革。例如，电力企业借助数据中台，实现不同时段电力资源的智能调配，这正是业务创新的典型体现。（五）行业引领阶段：标准制定者企业成为行业领头羊，能够建立行业标准，并凭借自身数据资源，与产业链上下游企业开展数据价值交换合作，这是企业数字化转型的最高阶段。
第一节牢记于心的实战心法
一、会员制矩阵矩阵是一个多模块组合在一起的有机整体，像是一套积木、一张拼图，会员制矩阵意味着我们的会员体系可能同时存在多个会员制。企业和组织的业务和产品是从零到一，从一到多，逐步丰富起来的，它必然经历一个从少到多、又从多到少的反复过程，慢慢形成一个相对稳定的业务和产品矩阵。公司的业务都是逐步成熟起来的，它的会员制体系一般都要有几种不同的会员制来共同形成一个矩阵相互支撑，因为它的客户群体通常是有多样性的，低客单价的客户很难用高客单价的会员制去满足，但是低客单价的客户有可能在未来转化成为高客单价的客户，所以低客单价的客户也应该有低客单价的会员制来承接。图14对于会员制矩阵和产品矩阵发展的认识会逐步加深，这个过程是必然的，只是有些人会更早一些，所以如果一些幸运的经营管理者能在比较早期就认识到这一过程，从刚开始学习经营管理就开始培养客户分析的习惯，做好客户分层，业务就不容易出现大的漏洞。建立产品矩阵、业务矩阵、会员制矩阵，这种矩阵思维模式告诉我们：1.要提前布局自己的矩阵。提前布局自己的矩阵，是依据我们所服务客户的需求，提前去预判客户需求的层次变化和我们业务的变化，为它做一些相应的准备。提前布局，严格的说，可以是规划，但不是设计，更不是编造，绝不能凭空得出。提前布局一定是基于现实因素的，是基于对我们所服务的精准客户的需求的洞察，而不是眉毛胡子一把抓式的追求全面性、完整性。举例来说，有些会员卡设计出来，明明会员权益很大，条件也很合理，但就是有一批客户不愿意付费，那可能就说明这类会员卡不能满足这批客户，需要为这批客户调整出一类新的会员卡。比如一家茶饮店推出一种储值2000元送1000元的会员卡活动，赠送的力度挺大，有一批顾客很快就储值了，但也有很大比例顾客无动于衷。很可能是因为一杯奶茶只卖十几块，一个顾客要消费一两百次才用得完自己的储值，他/她可能在一段时间内只来一次或者几次，所以优惠力度再大也不可能满足这部分顾客。如果商家认为这些零星的顾客也很重要，也有可能成为长期多次消费的会员，是否应该为他们推出一种新的会员卡？2.对非关联业务要有原则的舍弃。任何组织的会员体系都不是完美的，成熟的组织只是有一个相对稳定的会员体系，组织发展早期的的会员体系调整一定是常态，所以我们对会员体系、会员制的动态调整要积极接受，对不利于主营业务长期发展的非关联业务要积极舍弃。一个矩阵实际上就是一个金字塔结构，或者也可以倒过来看是漏斗结构，所以一种相对理想的结构应该是能够覆盖尽可能多的客户群体。最底层的会员制应该把口子放大一点，把入会的门槛放低一点，让更多数量的人能够进来。然后再通过不同类型的会员制，或者同一类型会员制的不同层级，一层一层地引导会员去升级。矩阵中的每个模块是有紧密的关联性的，关联度不大的模块不应该放进矩阵来，它会伤害矩阵内部各模块之间的协同。比如一家卖奢侈品的商店，如果一段时间生意不好，老板为了让更多客人进店，开始销售一些9块9特价的小礼品，你能想像原本可能购买奢侈品的高消费群体还会进店吗？
四、用人机制——知人善任
企业要建立适当的用人机制，调动所有人员参与企业营销，培养员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力。（一）用人机制：培养员工的参与感、成就感、归属感企业营销不是一个人、一个部门的事情，需要企业所有部门集体参与、共同努力，因此要调动全员参与营销，这也是为什么格力2019年所有员工均设置销售目标的原因。没有参与感就没有成就感，没有成就感就没有归属感，没有归属感就不会有忠诚度。企业如何培养员工的“三感”？我们建议通过以下六个方面来开展工作：1.用人所长，协同互补根据员工与岗位的匹配度安排工作，发挥员工的特长与优势，同时，通过团队内不同背景、知识、能力的人员搭配组合，实现优势互补、协同作战。2.简化管理，强化机制三分管理，七分机制，优化、完善各种用人机制和管理机制以激活个体，发挥人的主观能动性，简化管理，降低管理复杂性和成本。3.适当授权，自主管理要充分相信员工的主观能动性，通过权力下放、适当授权，让员工参与经营决策，培养员工主动担责、自主管理的能力，通过鼓励创新提高员工的参与感。只有充分参与，员工才会有成就感、归属感和忠诚度。4.目标导向，强化过程整体目标明确，鼓励员工自我定义目标，甚至挑战目标，重点关注工作方向、推展进程、操作流程、工作质量、工作状态等执行过程中的效率。任正非所讲的“方向大体正确，关键在于执行效率”，说的就是企业在具体考核的时候，以目标为导向，对关键的过程进行指导即可。5.重点突出，抓住核心不要面面俱到，什么都管。企业的人才管理，尤其是营销队伍的管理，一定要抓住关键工作环节，管住核心营销骨干。对于非核心的工作和员工，通过搭建平台，让员工主动“唱戏”，一般会取得比较好的效果。6.综合化、差异化的激励机制最近几年，企业普遍觉得员工不好管，员工没有工作积极性。这就需要革新激励机制，通过综合化和差异化结合的激励机制，灵活调动所有人的积极性，即在通用的人力资源管理基础上辅以个性化人才激励手段，打通晋升通道，明确职业生涯发展。（二）如何用好“新兵蛋子”（应届生、有工作经验的新员工）“90后”“00后”个性张扬，追求自由，在职场上让“70后”“80后”的管理者时常感到无所适从。面对这群“难以取悦”的年轻人，企业管理者应该如何做？迪智成咨询团队经过多年的营销实战，总结出“新兵蛋子”管理的难点、要点，主要包括以下几点：1.管理难点（1）流失率高，招聘、培养成本高；（2）认知与现实心理落差大，对未来发展没信心；（3）难以融入团体，或者易被不良风气影响、同化；（4）急于被认可；（5）管松了“放羊”，管紧了跑路。2.管理要点与策略（1）帮助融入：入职仪式、单独沟通、熟悉环境、师傅带徒弟；（2）培训赋能：企业文化灌输、升级组织与人力资源体系、营销知识培训与赋能、员工职业规划与发展，实战演练；（3）示范带动：以身作则、言传身教、同甘共苦、不抢功劳；（4）适度授权：适度给新员工放权，主动让新员工担责、自我管理，鼓励新员工参与创新，多给机会，允许试错；（5）正向激励：多表扬，少批评，多讲成绩，少说错误，多奖励，少惩罚，激励及时，打造标杆，提前转正或晋升；（6）关注发展：关注新员工生活及其情绪变化，多组织团队活动。3.案例：OPPO大胆使用年轻人的战略2018年5月，沈义人正式接替吴强出任OPPO中国内地市场营销负责人。资料显示，出生于1988年的沈义人刚到而立之年，这一任命也意味着他进入OPPO的核心管理层。事实上除了沈义人，OPPO已经涌现出一大批85后的年轻中层管理者。经常公开露面的产品经理李胜是一名出生于1990年的年轻人，目前担任产品规划部部长。说“90后开始接管OPPO”也不为过。“目前OPPO研发中心人员的平均年龄是29岁，技术骨干的平均年龄为32岁，企业员工的整体平均年龄不到30岁！”OPPO的发展史就是年轻人的创业史。首先，OPPO创始人陈明永就是一个有为青年。资料显示，陈明永生于1969年。他于2001年创建OPPO品牌，并担任CEO，时年他32岁，比起现在OPPO的高管更年轻。2004年35岁的陈明永就完成了OPPO（中国）公司的成立，似乎“年轻人造OPPO”已经成为OPPO公司发展的最大实践经验。陈明永很早就开始在OPPO内部提出：“大胆使用年轻人应是OPPO最大的创新。”“我们要投入更多的精力，下更大的功夫，而不仅仅是停留在口头上，我们要让一批有能力的年轻人脱颖而出，迅速成为企业的中坚力量。”同时，OPPO通过统一企业价值观对年轻人进行管理，“OPPO有一个容错的文化，我们可以允许年轻人犯一些错误，但是这些错误是非价值观的错误，我们不能触犯企业价值观的底线。在能力上，我们能够理解年轻人存在不足，特别是现在所处的环境变化非常快，就算年纪大一点的人也不一定经历过现在的市场，所以其实在我们现在的业务上，新人、老人真的差不多。消费电子行业已经进入竞争的无人区，现在很多东西都需要探索。”除了有容错文化以外，OPPO还会给年轻人提供很多的培训、发展机会。给他们配导师，并在全球范围内整合专家资源，共同解决他们的问题，这样成功概率就会提高。作为“大胆使用年轻人”的受益者，沈义人曾表示：“要感谢Tony（陈明永）在公司内部大胆地给年轻人机会！”“大胆使用年轻人”战略，打破了大公司老资格论、排位论，也打破了大公司固化的体制，扫除了大公司持续发展和创新的障碍，并让公司重获成立之初的活力。当然，这一切更是OPPO第一代创业者有魄力、胸怀的体现。他们为OPPO未来十年的创新发展奠定了人才、智力基础。（三）如何激活富裕起来的老员工随着企业成长起来的老员工普遍没有生存压力，这时候很多老员工产生惰性，有了混日子的想法，如何激活富裕起来的老员工是很多企业面临的问题。我们通过分析总结出老员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：1.管理难点（1）知识陈旧，观念滞后，不爱学习；（2）讲资历，摆老资格，拉帮结派，不服从管理；（3）吃苦在后，享受在前，抢功推责；（4）排斥新员工，或者带坏新员工，影响氛围；（5）有钱后没动力，不思上进。2.管理要点与策略（1）树立老员工榜样文化：肯定贡献、树立标杆；（2）引导归零心态：二次创业，挑战自我，学习型组织；（3）授权、授责，利益捆绑；（4）设计多通路职业通道：关注与培养，轮岗与多渠道晋升；（5）构建长效激励机制/事业平台。3.案例：华为“集体大辞职”，激发老员工活力2008年，华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工在2008年元旦之前办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1～3年的劳动合同，废除旧有的工号制度，所有工号重新排序。华为有员工数万名，由于历史上离职的员工仍保留工号，其工号序列迄今已经排到10万名以后。排号靠前的是老员工。这些老员工不仅能获得新人尊敬，更因股权收益而拥有稳定的薪酬。他们在企业创业初期立下汗马功劳，在企业发展壮大之后却因为缺乏上进心，而且与新员工地位、待遇差别悬殊，引发消极情绪。“工号文化”和功臣意识腐蚀“狼性”，就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动来源于这样的内部因素。任正非是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下脚步的迹象，“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”通过这次事件，华为打破了旧有的格局，将老员工的工作积极性重新调动起来。（四）如何管理好“90后”员工“90后”员工的管理是很多企业面临的老大难问题，我们通过分析总结出“90后”员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：1.管理难点（1）经济压力小，动力不足；（2）多为独生子女，自我意识强，抗压能力弱，人际交往能力差，易与他人发生冲突，管理难度大；（3）价值取向多元化，目标理想模糊，不易被“洗脑”，传统激励方式效果差；（4）敏感、冲动、不受约束，管理尺度不好拿捏，一管就死，一放就松，频繁跳槽。2.管理要点与策略（1）改变管理方式：赋能授权式领导，而非命令式指挥型管理，营造轻松积极的工作氛围与场景，以合作的理念进行管理；（2）改变沟通方式：了解“90后”员工的想法和需求，平等开放地和其做朋友，多聆听，少说教，常激励，少批评，关心其心理状态和生活；（3）使用方式：“90后”员工兴趣优先，不喜欢简单重复的工作，多轮岗，用其所长；（4）适当授权：适度放权，让“90后”员工主动担责，进行自我管理，鼓励其参与创新，多给机会，允许试错；（5）考核激励：自定义目标，弱化目标与KPI，强化过程与OKR，个性化激励，定制培训发展计划；（6）文化牵引：“弱化”技能培训，强化文化建设，使命链接，愿景驱动，机制牵引；（7）经常组织丰富多彩的团队活动。3.案例富士康的《英雄联盟》电竞比赛富士康流水线上的工人越来越年轻，大部分是个性张扬的“90后”，这让与年轻人有着极大年龄鸿沟的郭台铭在管理上犯了难。为了留住这一代年轻人，郭台铭变革传统的管理方式，为“90后”员工创造他们喜欢的生活。富士康的“90后”员工大都是《英雄联盟》的忠实拥趸。工作一天后，他们最喜欢的休闲活动就是去网吧召唤朋友上线打《英雄联盟》，我配合你Gank，你辅助我拿龙，你做好视野，我放心拆塔，几局下来放松心情不说，还跟远在异地的朋友叙旧。对年轻人之间的这股风潮，中层管理者最开始是插不上话的，听这些孩子们聚在一起讲电竞赛事，仿佛听天书一样，但当管理者接触《英雄联盟》这个游戏，新世界的大门一下子就被打开了。2017年，富士康联合腾讯游戏举办一场相当正规的《英雄联盟》电竞比赛，从全国120万名员工中层层筛选，角逐冠军队伍，这让整个富士康团队的年轻成员热血沸腾。不少“90后”员工组团报名。为了练习团队打法，5人一组的小团队必须克服倒班制的流水线作业，只要有时间他们就两个人打“双排”，五个人都有时间才能组团配合练习。最后富士康深圳园区的GOD战队摘得了冠军，他们说比赛从夏天打到冬天，为了获胜，他们一共战胜了20多支队伍。在富士康公司的安排下，比赛的决赛场地和专业的大型电竞比赛相差无几，场馆可容纳2000人，不仅有热舞与COSER的表演，对战双方也要穿上像职业战队那样的队服，激烈的赛事通过大屏幕同步投放，每一次绝妙操作都能引来台下观众的欢呼和尖叫。面对如此热烈的场面，富士康人力资源部的管理者感到非常意外，以往公司举办的篮球赛、足球赛，参与者寥寥无几，现场观众更少，像《英雄联盟》这么高人气的还真是少见，她也重新审视这些“90后”游戏爱好者，不再片面地称呼他们为“网瘾少年”。抓住年轻人喜欢的东西，对他们加以引导，富士康的管理方式开始变得非常有新意，让年轻人一边工作一边娱乐，他们感到快乐，就更愿意努力工作，这是一个健康的模式。除了游戏比赛，富士康园区也开始变得更为人性化，这里像居民区一样设施齐备，幼儿园、超市、商场、医院等基本配置都有，周围也聚集了一大批超市、网吧等，甚至以富士康园区为轴心，百万人口的城市生活中心已经成形。部分年轻的富士康员工热爱自由，向往相对独立的生活空间，富士康公司也持开放的态度，支持年轻人搬出宿舍居住。
第四章 多维组合成本的解决方案
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载