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三、随顺机缘：人际关系管理的基本方略
有专家从心理学的角度对人际关系进行研究和探索发现，人们在现实生活中不断建立各种各样的人际关系，大致来自六种需要的驱动：（1）依附的需要。（2）社会整合的需要。（3）价值保障的需要。（4）可靠同盟的需要。（5）寻求指导的需要。（6）关心他人的需要。作者认为，无论基于何种需要、运用何种方法和技巧，建立并维系某一具体的人际关系，随顺机缘都是一个基本方略。为什么？先看一则禅宗故事：三伏天刚过不久，寺院里的草枯黄了一大片，很难看。小和尚看不过去，对师傅说：“师傅，快撒点种子吧。”师傅曰：“不着急，随时。”种子到手了，师傅对小和尚说：“去种吧。”不料，一阵风起，撒下去不少，也吹走不少。小和尚着急地对师傅说：“师傅，好多种子都被吹飞了。”师傅说：“没关系，吹走的是空的，撒下去也发不了芽，随性。”刚撒完种子，这时飞来几只小鸟，在土里一阵刨食。小和尚急着对小鸟连轰带赶，然后向师傅报告说：“糟了，种子都被鸟吃了。”师傅说：“急什么，种子多着呢，吃不完，随遇。”半夜，一阵狂风暴雨。小和尚来到师傅房间带着哭腔对师傅说：“这下全完了，种子都被雨水冲走了。”师傅答：“冲就冲吧，冲到哪儿都是发芽，随缘。”几天过去了，昔日光秃秃的地上长出了许多新绿，连没有播种到的地方也有小苗探出了头。小和尚高兴地说：“师傅，快来看，都长出来了。”师傅依然平静如昔地说：“应该是这样吧，随喜。”所谓随顺机缘，简单讲就是顺其自然。正如禅宗故事所描述的一样，真正的随顺机缘并非一味消极什么都不做，而是不斤斤计较得失的诚恳做人、踏实做事。到底应该如何随顺呢？净空法师在《华严经讲记》中的一段开示，或许值得细细品味：……宗门里面有一个小故事，佛家的术语称为“公案”。道场两个出家人争执，争执什么？经教，这一句经文，这一段经文，两个人的意见不一样，各人有各人的看法，谁也不愿意服谁，两个人吵架，争论起来。怎么办？找老和尚评一评，甲到老和尚面前，跟老和尚讲这一段经文应该是什么意思，说了半天，问老和尚：“你觉得我的见解、我的说法是不是正确的？”老和尚点点头：“你对。他心平气和，他对。”离开老和尚，甲出去就告诉乙：“老和尚给我证明，我对，你不对！”乙也去见老和尚，把他的见地跟老和尚诉说一番，问老和尚的意思，老和尚点点头：“你也对。”乙也被打发走了。老和尚旁边有一个侍者，看到老和尚对这两个人都说对，侍者就对老和尚说：“他们两个见解是完全相反的，你怎么都说对？”老和尚笑笑说：“你也对。”这是什么样的示现？随顺，没事！为什么说没事？全是妄想分别执着，你想对不对？统统把它归到妄想分别执着不是都对了吗？甲也是妄想分别执着，乙也是妄想分别执着，旁边侍者小和尚还是妄想分别执着，怎么不对？都对。只有老和尚一个人离妄想分别执着，离妄想分别执着才能够随顺妄想分别执着。你没有离，不能、不会随顺，离了才随顺。老和尚比这三个人高明太多了，这小故事给我们很深刻的启示。在日常生活当中，处事待人接物，自寻烦恼，真的是古人所说的“天下本无事，庸人自扰之”。我们的妄念不间断，想这样、想那样，一天到晚烦死了。念佛，不要说一心不乱得不到，功夫成片也得不到。什么原因？你没放下，你想想对不对？你的妄想分别执着是不是还是那么多？自己真的学佛了，你要好好去检点检点。今年跟去年做个比较，今年到底有没有进步？如果有进步，今年的分别执着比去年少，今年的智慧比去年高，这就是所谓的烦恼轻智慧长，就有进步。如果说想一想，我今年的分别执着跟去年差不多，甚至于有过之而无不及，那我们这一年白过了。真的烦恼比去年多了，说明我们退步了，考验功夫就在这地方。……我们今天初学，学随顺，不能有像菩萨那样的成就。我们能够处处学随顺，但是天天不离经教，天天不离念佛。行！每一天念经教，你没有离开佛菩萨；每一天念佛，你心里有佛。心里有佛，没有离开佛，凡夫学随顺，也不会有太大的过失。佛号加持你，经教是一个标准，纵然不能完全符合这个标准，上下差不多，八九不离十。慢慢智慧开了，对于恶人作恶，不讨厌、不计较；善人行善，随缘赞叹、随力成就，成人之美，不成人之恶。你真的能成人之美，心地怎么样？干干净净的，一尘不染。这样的随顺就是清净的，帮助你的智慧的增长。如果随顺里面有自己的目标，有自己的企图，有私心在里头，那个随顺就造业了。业里有善恶，果报不出六道轮回。真的，法门无量，任何一个法门的修学，所谓差之毫厘，失之千里，一丝差错都不能有。怎么防范？总的来说，防范就是一个：自私自利，没有自私自利，纵有偏差，不大。渗透一丝一毫自私自利在里面，问题就严重了，大家要深思熟虑。作者将来自佛门修行劝诫的随顺机缘借用到人际关系管理中来，并非无缘无故的一时兴起，真实的感受和体认是，大多数时候，人们总是过分在意人际关系带给自己的得与失——在培训行业内，常常听到的一句口号：“人脉即钱脉”，便是最好的注脚。但是，如果从更长远的时间维度看，真正有助于职业成长与发展的人际关系，并非怀揣私利，蝇营狗苟、攀缘附会可得。有道是：人际关系万千径，只见得失成泡影；随顺机缘平常心，如常精进便成荫。
1.制造业服务化，垂直起飞看今朝
1.制造业服务化，垂直起飞看今朝大吨位的制造业，起飞需要一条很长的跑道，而修筑跑道的周期很长。但当事具备时，恐怕时机早已错过。国外的工业品企业，尽管在技术、管理和品牌上，占尽各种先机，但在制造服务业上，国外企业一时半会儿还会有些水土不服。于是，懂得本土作战的国内工业品企业，必须抓住这个难得的机会窗口，放弃长跑道的助跑，干脆采取垂直起飞的姿态。边实践，边上手，边理出头绪，或许，这就是中国特色的制造服务业之路吧。 制造服务业欲求垂直起飞，必须修炼好“国势、国情、国事”这三门中国功夫，具体如图5-1所示。（1）深谙国情。工业品行业的结构效率低，技术创新功底浅，资本拉力不够，政策扶持常是有力无处使，因此，很多战略机会在于客户价值的混搭。比如，一款创新应用型产品，技术并无多大优势，但能解决某个行业特定生产效率问题，就有资格赢得品牌溢价和客户忠诚度。有市场的爆发力，就能弯道超车那些只会开高速的国外同行们。（2）顺应国势。新三板、中小板与创业板天生就是高技术创业企业的盘中菜，因此，新能源、新材料、环保节能和尖端制造等工业品企业，终于迎来了属于自己的新天地。有市场概念的高技术，以其高成长吸引经销商、资本与政策的支持，众志成城，定能成就一番大事。（这两点前面是不是说反了，或者图弄反了）（3）善成国事。国内工业品企业，内战内行、外战外行者居多。内战，斗规模、拼价格、抢政策，能人辈出。外战，做市场、树品牌、建系统，懒人与庸人四处奔走，志高手巧者鲜有。驶出内战的红海，驶入外战的蓝海，制造服务业正是春风拂面时。 图5-1国内工业品行业的国势、国情、国事◆大商业重塑大工业，制造业新生机工业品行业占国内GDP比例超过60%，国内500强企业中，至少有320家以B2B业务为主，可是，大工业并没有促生大商业。五金机电城、机床城、工程机械产业园，这些都是最为初级的商业流通；跑马圈地，只为抱定土地价格增长的粗腿；商户进驻，也是奔着房地产不停涨的红利。无锡一家全国最大的不锈钢交易城，就是一个例证。第一批进驻的经销商户，门面是自己的，不需要交租金，客户也有了固定的圈子，一家三口的日子过得还算不错。然而，从交易城的全局看，十多年的大流通并没有培育出几个有规模、有可观盈利、有持续增长势头的经销大户，也没有帮助几家有潜力的不锈钢企业成为全国有影响力的大品牌。与新崛起的近邻，价格战的序幕已经拉开。租金上不去，成本日见高，交易城这个香饽饽，也不得不开发网上商城、物流配送系统、金融服务和精品商城，以期打造一个品类商品的交易和服务闭环。他们意识到大商业必须是靠服务和品牌拉动的客户增值服务商，不能再靠大流通带来的房租和物业费。 大工业的大流通，先是依赖体制内的垄断渠道，然后是体制内人员下海利用差价搞活流通，而工业品企业对销售终端的掌控力，一直都是心怕手软的调性。心怕，制造文化向来轻视商业，认为商业就是赚差价的外行和俗人，有抱负的工业人怕过分沾染上铜臭气，尽量远离商人、商业和流通终端；手软，因为制造企业的标准化不能满足商业的多样化需求和变通化管理，在工厂里挥斥方遒，到了市场里就晕头转向，认为还是交给“不务正业”的人去折腾，商业经营权，就这么拱手相让。最后，商业流通与制造实体之间，也就井水不犯河水，渐行渐远了。大工业，必须凭借品牌和服务，夺回流通控制权，义无反顾地走向大商业的希望大道。 ◆工业服务商大转型，胜过技术领先外部市场捉摸不定，那就走上技术创新之路吧，好歹，技术是响当当的硬通货。“技术是第一生产力”成了技术派的职业信奉。据说，“知识就是力量”属于错误翻译、错误传播。“知识，通往力量的道路之一”，这样翻译也许更为准确一些。同理，技术，也只是通往盈利和发展的道路之一，它本身并不能拯救工业品企业的竞争力虚弱症。技术是什么？是更好的产品。更好的产品，能干什么？给客户带来更好的体验与使用价值。然后呢？促进企业提高生产力，赢得更多订单和客户认同，为企业带来更多的盈利能力和竞争力。瞧瞧，从技术到盈利和竞争力的路程，中间有好几道坎，技术决定论是行不通的。 没有市场生命力的技术，是隔靴搔痒。还是痛快点，让技术直接服务于客户需求吧。若以一盘菜打比喻，技术和产品是原材料，品牌是盐与调料，而市场意识与营销能力则是大厨的烹调艺术。有些工业品企业想走转型的捷径，于是在菜里猛放鸡精，强行包装产品概念与炒作市场话题，热闹一段后，又回到门可罗雀的冷清。破除国际品牌的森严壁垒，国内的工业品企业必须发挥中国厨艺的调和精神，紧紧盯准国内市场的特定需求，攻心为上，攻城为下。工业服务商的转型，必须强化市场意识，磨炼自己的营销能力，以国势国情的大纵深，谋求国事的大成功。 ◆产业格局的大重组，服务吸聚资源国内工业品产业的各自为政，恰似八十多年前军阀割据与混战的民国初期。J总裁雄心勃勃地制订了标准，并造就了自己的营销铁军，意图一统江山。打败军阀，以符合中央的意志，可军阀决不会主动放弃自己的利益，而民众因看不到自己的利益而冷眼旁观，结果呢？产业格局大整合的梦想，只能以龟缩到一个区域市场告终。M老师的战略格局更为高明，他巧妙地建立了统一战线，利益清晰，行动一致，以多数人的诉求战胜少数人的对抗，收拾破碎山河成一统。工业品产业格局的大重组，大利益做先锋，大智慧做后盾，专注于大作为，不愧对大时代。 产业格局整合，是不是新一轮大鱼吃小鱼的并购呢？不是。产业格局的整合，规模与资本只是海鸥，他们追逐食物，但并不能生产粮食。唯有工业服务商才是暴风雨中的海燕，辨识方向，搏击长空，引领同行飞向更高、更自由的新天地。工业服务商奉行双向的整合与被整合的对等关系，市场话语权与客户认可度，决定谁是整合者，谁是被整合者。整合，没有主动与被动的差别，只有整合过程中创造新价值的多与少、快与慢。服务客户、服务合作者是新一轮产业整合的主基调；先客户之忧而忧，后客户之乐而乐，才是工业品企业经世济民的大格局。
二、区域市场需要合格经理
二、区域市场需要合格经理区域经理是架起在企业和经销商之间的一座重要桥梁，也是企业安排在外面的一方诸侯或封疆大吏。一个区域市场从某种意义上来说就是一个独立的经营个体，企业总部对区域市场的掌控更多的是对区域经理这个人的掌控。　　区域经理的角色这么重要，怎么样才是一个合格的区域经理呢？（一）要有生意人的头脑　　如果没有生意人的头脑就会被客户牵着鼻子走，会为客户提出的一些不合理要求而去公司争取，而不是站在公司的角度在自己这个环节挡回去。区域经理有生意人的头脑就会帮助公司和客户都算好经济账，让双方都满意。　　区域经理有生意人头脑还意味着对区域市场的机会把握能力。公司不可能对区域市场的机会了如指掌，但区域经理每天在市场一线，发现机会的时间肯定不少，有生意人头脑就会给公司提供更多的赚钱机会，更多的市场机会。　　区域经理有生意头脑就会规划好自己的区域市场发展，平衡公司与经销商之间的利益账，保持企业在区域市场的可持续发展。（二）要有解决问题的能力　　我们见到最多的客户经理就是发现问题的能力特别强，到一个市场跑一圈会发现一大堆问题，有经销商方面的、员工方面的、市场方面的、费用方面的等。尤其是新、老经理或各个区域市场客户经理互动时，对于前任的遗留问题会发现更多，但郁闷的是真正有解决问题能力的还在少数。对于客户和公司来说，解决问题比发现问题更重要，没有哪个公司会容忍问题一直摆在那里成为绊脚石，也没有哪个客户会因为问题的存在让自己蒙受损失。笔者一次刚接手某项目的操作市场时，存在的问题实在太多，许多问题还是2006年、2007年拖延下来的。为了推动市场正常发展，树立经销商和全体员工的信心，我们借助总部的力量对发现和存在的问题逐一拿出了解决方案并以最快的速度予以解决，最终赢得了客户的再度信任，扫清了市场障碍。（三）切忌信口承诺客户经理要非常清楚自己的“权限”，不能开空头支票，要注意维护自身及企业的信誉。你在客户面前出现时更多的是代表公司在跟客户打交道，尤其是那些大品牌、大企业的客户经理。经销商之所以认你，是因为你手中的品牌，而不是你这个人本身。如果我们承诺给客户的一些利益不能够兑现，客户记恨的是你背后的公司和品牌，好好的合作可能就会因为这些事情流产或者终止。 案例：切忌轻易承诺2007年下半年，因为区域调动，笔者与自己的一个同事就某品牌进行交接。刚接手该品牌的同事对原经销商承诺解决一个业务员工资及后续铺市费用核销的问题。当我当着这个经销商的面问这位同事他是否可以解决时，他拍着胸脯说没有任何问题，于是我也就把这两件事情移交给了他。谁知过了三个月，经销商打电话给我说承诺的事情兑现不了了，仍然需要我来解决和核报，他也不知道为什么同在一家企业，一个这么简单的事情会如此反复？虽然这件事情在总部的协调和领导的支持下最后顺利解决，但存留在客户心中的困惑恐怕不是一时半会能够散去的，而这个客户经理在经销商心目中的印象也会大打折扣。 　　一些客户经理的口头承诺给企业造成的损失除了经济利益，更有信誉上的损失，而信誉的构建是一家企业需要多年累积才能形成的，这种损失才真的惨重。（四）及时核报市场费用　　一般的企业都有规定，费用必须先申报后使用，批复可以使用并且已经使用的费用要及时给经销商予以核报。及时核报费用一是加快经销商的资金周转，让其能够把费用及时转化为市场投入或者产品销售；二是通过费用及时核报可以让自己区域的损益一目了然，不至于亏了本还不知道亏在哪里。　　有些客户经理以为拖延经销商的费用就可以节约投入资源，让经销商忘记这笔费用；更有客户经理把给经销商核报费用看作自己一种权威的象征，认为经销商不听自己的话就不给核报费用，这些想法都是极端错误的。一个企业的发展绝对不是靠压榨经销商的费用发展起来的，不是做了今天就不管明天的结果。我们只要还在这个市场上生存，只要还要与经销商继续合作下去，即使不再合作了，该给经销商的费用也是一分钱不能少的。（五）正确指导市场操作　　客户经理虽然不需要具备本山大叔的“忽悠”水平，但实实在在的市场指导水平还是必须具备的。客户经理自己都不知道自己的产品该如何操作，会让经销商不感冒甚至是看不起你。在经销商面前你就是行业专家，最少也是自己产品或品牌的专家，让经销商按照你的思路走并取得好的结果。　　同时，你的带团队水平、市场策划能力等都是让经销商对你刮目相看的理由。有些客户经理只会一味帮助经销商向公司要政策，以为这样才会得到重视。聪明的客户经理把投入扎扎实实用到市场，市场当然会有回报。有了回报，经销商当然就更听指挥；到公司要到费用却不知道怎么使用的客户经理，往往被经销商贪污了费用还得不到经销商的感谢。虽然经销商赚的钱并没少，但因为市场表现不佳，毕竟不能长久，所以经销商自然不会心存感激，反而把这样的客户经理看作傻瓜。　　有能力的客户经理在经销商面前坚持了原则反而更会得到经销商的赏识，因为你带给经销商的是持久、稳定的利润来源，而不是赚了今年不知道明年怎么样。（六）为经销商做好服务　　客户经理说到底是经销商和厂家之间的一座桥梁。因为经销商对厂家的不熟悉，许多涉及与厂家打交道的事情都需要客户经理协助其完成，如果客户经理认为这很麻烦那就真的麻烦了。因为经销商如果比你还熟悉厂家的情况，你这个客户经理的好日子也就到头了。　　为经销商做好服务是全方位的，最重要的是你要具备这种服务意识。（七）帮经销商管理下线客户　　经销商的下线客户都会有一种与厂家直接打交道的欲望。有时同样的一件事情由经销商出面解决就是解决不了，但听说是厂家派人来解决，用同样的办法，下线客户反而就接受了，这是心理作用使然。我们召开的客户联谊会一定是经销商联合厂家举办，单独的经销商召开联谊会，下线客户参与的积极性会打折扣，哪怕这个费用全部是经销商出。　　帮助经销商管理好下线客户就是多陪着经销商到一些下线客户那里进行拜访，以厂家的名义适当给下线客户一些利益，尤其是核心客户，要协助经销商牢牢抓在手里。（八)当好经销商参谋　　经销商单独经销我们一个品牌，你这个参谋实际上还兼任了指导员的身份；如果经销商还经销了一些别的品牌，参谋得当获得经销商好感和信任的机会就更大了。当经销商愿意把自己生意发展中所碰到的一些问题向你倾诉时，意味着你这个参谋的职位就坐稳了，你的地位自然就牢靠了。有人说区域经理需要八面玲珑，也有人认为区域经理需要任劳任怨，其实真正合格的区域经理既能得到经销商的赏识也能得到公司的认可。
第六章 如何制订经营目标和费用预算
⊙把年度经营目标做一定的分解。按月度分解、按区域分解等，只有分解了才能实现。⊙企业需要制订年度经营目标。制订年度经营目标以后，才能制订年度费用预算。⊙企业战略目标是否能够达成，取决于集团公司及阿米巴组织成员是否清晰理解了企业的战略目标，清楚自己为战略目标实现应该做什么并努力去实施。这就需要我们能够将企业战略目标正确地分解成年度经营目标。⊙阿米巴年度预算是指结合阿米巴单元的经营目标，通过环境分析与现况盘点，制订年度工作重点和年度计划。年度预算建立在业务计划和目标的基础上，业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。⊙经营目标也是衡量一个公司经营好坏的重要标志，反映的是公司的战略及价值观取向。年度经营目标，是指公司在通过对外部环境和内部状况进行分析的基础上，根据公司发展战略和使命，明确各项经营性活动的方向及具体的目标。经营目标有经济性目标（如销售额、利润等）和非经济性目标（如管理目标等）。
3.清洁的标准
清洁是通过检查前3S（整理、整顿、清扫）实施的彻底程度来判断其水平和程度，一般要制定对各种生产要素、资源的检查判定表来做具体的检查。内容包括：①作业台、椅子、货架、备件、办公台、文件资料等，下面举例的通道可做参照。②所有标准建立好之后，每个区域设置一块5S管理看板，见上图。整理：①弯道过多，机械搬运车通行不便。②行人和货物的通道混用。③作业区与通道混杂在一起。整顿：①未将通道位置画出。②被占为他用。③被占物品摆放超出通道。④坑坑洼洼、凹凸不平，人行、车辆全都不易通行。清扫：①灰尘多，行走过后有痕迹。②有积水、油污、纸屑等。③有灰尘、脏污之处。④很久未打蜡或刷漆，表面锈迹斑斑。
一、什么是注册制
自2020年3月1日起，已由十三届全国人大常委会第十五次会议于2019年12月28日修订通过的《中华人民共和国证券法》（以下简称证券法或新证券法）正式施行。这次证券法的修订，可以说是继1999年第一部证券法和2006年第二部证券法后中国的第三部证券法。如表1-1所示。表1-1证券法颁布历程相比之前的旧证券法，新证券法做了大幅度的改革和完善，主要包括完善证券发行制度、加大违法违规成本、完善投资者保护制度、强化信息披露要求、完善证券交易制度、落实“放管服”要求取消相关行政许可、压实中介机构市场“看门人”法律职责、健全多层次资本市场体系、强化监管执法和风险防控、扩大证券法的适用范围等。其中，取消核准制，全面推进证券公开发行注册制无疑是本次《证券法》最大的亮点和最核心的任务。在借鉴科创板注册制试点经验的基础上，本次《证券法》正式确立了全面的注册制，但考虑到注册制改革是一个渐进的过程，采取了更加稳健的分步实施的策略。新证券法也授权国务院对证券发行注册制的具体范围、实施步骤进行规定，为有关板块和证券品种分步实施注册制留出了必要的法律空间。从全球的视角来看，证券发行制度主要包括审批制、核准制和注册制三种模式。​ 审批制，是完全计划发行的模式，实行“额度控制”。证券发行必须经过正式的批准才能够成功发行，审批内容主要包括发行资格和发行额度。​ 核准制，采用的是实质审核的原则。证券主管机构除了要对发行人申报材料的完整性、真实性和准确性进行形式审查，还需要对拟发行证券的公司的营业性质、财务状况、发行数量与价格、投资价值等实质条件是否符合法律或证券监管机构的规定进行实质性审核。​ 注册制，采用的是形式审核的原则。仅对证券发行人申报信息和材料是否完整、真实、准确做形式审查，不对该证券的投资价值进行判断，发行人在充分、及时地披露相关信息的情况下就可发行股票。参考阅读：审批制、核准制和注册制的定义阐释证券从业资格考试教材《金融市场基础知识》中具体阐释了审批制、核准制和注册制的定义。审批制是一国在股票市场的发展初期，为了维护上市公司的稳定和平衡复杂的社会经济关系，采用行政计划的办法分配股票发行的指标和额度，由地方或行业主管部门根据指标推荐企业发行股票的一种发行制度。公司发行股票的首要条件是取得指标和额度。也就是说，如果取得了给予的指标和额度，就等于取得了保荐，股票发行仅仅是走个过场。因此，审批制下公司发行股票的竞争焦点主要是争夺股票发行指标和额度。核准制是介于注册制和审批制之间的中间形式。它一方面取消了指标和额度管理，并引进证券中介机构的责任，判断企业是否达到股票发行的条件;另一方面证券监管机构同时对股票发行的合规性和适销性条件进行实质性审查，并有权否决股票发行的申请。在核准制下，发行人在申请发行股票时，不仅要充分公开企业的真实情况，还必须符合有关法律和证券监管机构规定的必要条件，证券监管机构有权否决不符合规定条件的股票发行申请。证券监管机构对申报文件的真实性、准确性、完整性和及时性进行审查，还对发行人的营业性质、财力、素质、发展前景、发行数量和发行价格等条件进行实质性审查，并据此作出发行人是否符合发行条件的价值判断和是否核准申请的决定。注册制是在市场化程度较高的成熟股票市场普遍采用的一种发行制度。证券监管部门公布股票发行的必要条件，只要达到所公布条件要求的企业即可发行股票。发行人申请发行股票时，必须依法将公开的各种资料完全准确地向证券监管机构申报。证券监管机构的职责是对申报文件的真实性、准确性、完整性和及时性做合规性的形式审查，而将发行人的质量留给证券中介机构来判断和决定。这种股票发行制度对发行人、证券中介机构和投资者的要求都比较高。相对核准制，注册制具有更高的信息披露要求，更高的发行效率，且定价也更加专业化和市场化。注册制淡化了证券发行人盈利水平的要求，更注重企业未来持续经营能力等优势。如表1-2所示。表1-2注册制与核准制的对比
二、营销人员的选材标准
营销人员是用特殊材料制成的。营销工作对人有特殊的素质要求。人们常说，做营销的人需跑遍“千山万水”、讲述“千言万语”、应对“千变万化”、历尽“千辛万苦”。不是“特殊材料”怎么干得了！我们所说的素质，是一个综合概念。包括知识基础、操作技能、思维方式、品格性格等在内，可以表现为实现目标、解决问题的能力。由于工作的特殊性，一线营销人员的素质要求选用标准，是3对“矛盾”的统一：第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员欲敏捷处理各种突发问题、平衡复杂的利益关系，周全化解各种冲突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。但必须外圆内方，保持基本的工作准则和道德底线。否则，就会失去诚信、妨碍信任，就会“一碗水端不平”，使合作伙伴丧失信心。营销人员应做到灵活而不圆滑、投机，原则性强但不迂阔、呆板。第二，战略力和执行力的统一。即知行合一。现在不少企业的领导人常常认为，营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，我国市场环境非常复杂，营销人员的战略意识，分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。第三，理性和感性的统一。这里所说理性，是指客观、系统、科学、合乎逻辑地思考分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭着感觉、任由性情随意操作，就可能在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于和人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵事务的本质和最终答案。那么什么是感性？感性是审美力，是想象力，是情感力。而理性和感性的结合就是悟性。
二、产业调研报告初稿研讨会
1、初稿研讨会参与人员：项目公司总经理、市场拓展部和策划部主要成员、工程设计中心设计师、经开区（高新区）党工委书记、主任、平台公司总经理等人。2、研讨内容：主、特、辅产业确定，产品初步规划布局及经济指标确定，项目合作模式的确定，以及其他问题的确定。3、注意事项：针对对方提出的修改意见，认真记录。修改好将二稿提交项目组总负责人，确认后再发给经开区（高新区）咨询项目对接人。
管理问题员工有实招
借力打力治“恶人”，面对时时想兴风作浪的员工，HR需要顺势而为。打蛇打七寸，杀猴不妨用牛刀；卤水点豆腐，一物降一物。面对蛮横无理撒野的员工，当事HR不妨把他想象成戏台上的“跳梁小丑”，最后，不管他多么“神通广大”，他的克星始终存在。 每个企业都有难缠的问题员工，其实，问题员工的存在与其视若洪水猛兽般地“堵”，倒不如因人而宜地去“疏”。前奏铺垫到位，一般也不会出现闹工、闹薪等闹心事，关键是怎么用赏识不带偏见的眼光平视他们。我所在的企业属机械制造型企业，90%以上都是男员工。在管理上，员工喜欢轻松的环境和富有个性的管理氛围，现场管理说到底是管人先管心，在以生产为中心的思想主导下，制度也并非是一成不变的“老古董”，制度要在一定程度上，硬的显得更硬，软的显得更软。所谓的硬，是指挑战公司底线“红杠”的雷区必须坚守；软，是指日常事务性的规定、规范、规则、规程应审时度势，适当地掺入情感的成分，操作起来可能更有可塑性和普适性。在很大程度上，制度围绕绝大多数员工运转——从工作目标到过程直至取得成果的开环和闭环的循环。好的制度，必须是制度与情感兼容、精神与物质并重，不断地与时俱进、弃陋创新。金无足赤，人无完人。管理问题员工，下面的实例或许能为HR带来启示。 在打磨车间，员工大陈向来我行我素，对他公事公办没准会碰钉子，但他与一个人走得比较近，这个人是老板的妹夫，人称敏哥，在公司里扮演“八贤王”的角色。自然，也有人会为他的一个喷嚏而感冒，大陈算是与敏哥走得比较近的“啦啦队”成员，大陈受了委屈会找敏哥评理，得了便宜还卖乖时会遭到敏哥的白眼，敏哥眼睛一竖，大陈就默不作声。大陈“正规”时，敏哥和他相向而行；大陈不按常理出牌时，敏哥会“赏”他一副驴脸，大陈也不是傻子，感觉晴转多云到阴时便会知趣地低头认错。从事HR事务的人都知道，管理员工既不能全盘照抄墙上的制度，也不能信口开河。所以，把握制度与现实的“结合点”是关键。大陈行为“横”，并不是说管理人员就惧他，真的对他束手无策，而是有另一个原因：一个打磨车间，20多个员工，由他介绍和带领过的员工2/3之多，车间管理者对他的“使性”有时也是睁只眼闭只眼，在休息时间对他更是敬而远之，倒不是大陈这人心眼有多坏，实在是大陈翻脸速度太快，犯不着受罪。而打磨车间是公司产品流程的中枢，一旦大陈犯浑，车间内部哥们便会群起响应，大陈握有这张“王牌”，戳中了管理者的软肋，这在公司里面也是不争的事实，也是老板妹夫敏哥对他礼让三分的根本原因。大陈每个月都要向车间主管不痛不痒地闹一闹，为了应付他，有时车间主管要耗上大半天时间苦口婆心地劝导，而大陈一进车间现场办公室，他的车间“同盟军”便会不约而同地向他行注目礼。但是，回避问题终归不是办法，于是，车间和生产部的头头脑脑聚在一起想办法，方案倒是定了：东边拉丝车间暂时空闲，把大陈调到拉丝车间倒是个两全其美的措施。只是事情虽然说起来靠谱，但只是大家一厢情愿的打算，事情能否成功还是一个未知数。又一番头脑风暴后，大家想到了公司里的“八贤王”敏哥，是呀，怎么没人想到请大陈的克星出马？宜早不宜迟。按照身份基本对称的原则，大家推举新来的生产部长老向去搬敏哥这个“救兵”。一天午餐后，老向趁门卫值班室只有敏哥一人把守时一五一十地说明来意，敏哥当即表态：“没问题，只要对生产和管理有利的事情，随时都可以来找我，关于大陈的事情，三天之内我会把他‘挪’到指定的场所。在这之前，关于给大陈调换工作场所的事情你们暂时保密，车间管理者不要惊动他，免得他又把车间里面搞得‘鸡飞狗跳’的……”一番注意事项关照后，大家当作什么事情都没有发生一样。第二天临下班前，敏哥把欲骑车回家的大陈单独叫到门卫值班室的里间，递给大陈一支烟，说：“大陈兄弟，这段时间车间管理人员的表现不知道怎么样？有没有对你们不讲道理、仗势欺人啊，如果有，你尽管说出来告诉我好了。”自然，这段时间，车间管理人员没有谁去找大陈的茬，而大陈也乐得耳根清净，也谈不上投诉他们。一番无关痛痒的题外话后，敏哥切入正题：“大陈呀，我们也都是乡里乡亲的本地人，有些话我还是要劝告你，大多数打磨车间熟练工与你有些交情，有的新手估计还要叫你一声老师傅，但是你的脾气，我敏哥实在是不敢恭维，今天把你留下来是想和你商量一件事。”老板的妹夫要和他商量事儿？要知道，平素敏哥可是一个说一不二的人物，今天的口吻倒像是有“大事”商量，大陈心里打鼓，却猜不出敏哥葫芦里面卖的是什么药。敏哥不紧不慢地揭晓了谜底：“是这样的，拉丝车间房子空着，想把你调过去管理那个车间，现在是你一个人，今年业务很忙，估计过段时间还会给你招几个徒弟进来，到时候你可要把手下的人管好噢……”大陈明白了敏哥转弯抹角地给他戴高帽，人在屋檐下不得不低头，敏哥也算是他的半个衣食父母。有道是恭敬不如从命……
一、生产企业的交货
4万台电视机的货物，一般现在的企业都会按订单生产或者按订单装配，那么这4万台的电视必然不是一次性具备库存。但是以现在普通的大型生产厂来说，月产量绝对高于这个数字，也就是有2个可能性，一是分批次交货，二是一次性交货，这个涉及到后面国际运输，王先生稍后再仔细思考这点。然后交易条件，假设是DDP的话，要注意生产企业和客户的约定交货时间或货款结算时间。假加客户是货到ALDI超市后才结算，那么作为这个项目经理，你必须考虑一定经济成本下的最快交货方式，时间会提升生产企业的现金流表现。现金流是现今企业一个重要盈利衡量的重要指标。企业清楚知道现金-现金周转时间，确保这个现金流周期的尽快流转。现金-现金周期时间=库存天数+应收账期-应付账期。当然库存天数并非单单指在库的时间，而是可以理解为货物成品后到结算指定条件达成后的时间。生产企业和客户约定是货物交到ALDI超市后才结算，也就是说这个库存天数从生产成品后的那一天一直到货物交付到超市的时间，包含了生产完成后等到装运，在途运输等等的时间。
二、需求必须是可测试的
好需求的显著标志之一就是意思清晰、不含糊，这样的需求得到满足时，应该不会有人提出任何异议，需求应该是可测试的。“这款产品应该是安全的”这类说法在很大程度上只是反映了我们的美好愿望，它太过笼统，不能算作产品需求。“安全”由谁定义？如何测试产品是否安全？你如果想把上述说法换成标准的产品需求，应该修改成这样：这款产品要符合目标销售地区的所有安全法规。这样一来，定义“安全”的担子就转移到了监管部门，这样做是有意义的，因为你需要满足法律法规的要求。比如有一款便携产品，使用时人们主要把它放在口袋里。为此，你编写了这样一个需求，“这款产品应该适合装在口袋里”。然而，口袋形状各异，尺寸也不一样，既有衬衫上的小口袋，也有工作服上的大口袋，口袋是各种各样的，上述需求就模糊不清了。你可以为该产品估计一个大致的尺寸，使之适合装入大多数口袋，比如：“这款产品的尺寸应该不超过8cm×10cm×2cm。”虽然这样做可能会导致产品尺寸过大或过小，但是设计师至少有了设计依据可参照。还有一种方法，可以为产品编写合适的尺寸需求，即从用户角度去描述它，比如“经过测试，在目标市场中有90%的用户认为这款产品应该很容易装进他们的口袋里”。这就是一个“好的需求”，归根结底，所谓的“好”与“不好”，都是用户对产品的看法，而不是你对产品的看法。像这样一个需求还蕴含着其他细节，如产品应该可以很轻松地放入或拿出口袋。从不利的方面看，要测试是否实现了这个需求，需要召集一大群人，让他们亲身体验产品，然后询问他们的使用体验，这远比拿把尺子来测量费力得多。
二、第二阶段：新技术引入
作为新的HR组织的建立，统一的系统建立只是第一步，更多精彩还在后面。因为新技术新应用带来的工作上的便利和新体验，需要HR能够以开放的心态去尝试新技术。对90后和00后的新生代，他们对新技术的好奇和接受速度要快很多。市场和竞争需要我们用新技术提高工作的效率。这方面的尝试有很多，下面列举一些作为参考。（一）电子签某公司采用电子签实现了50000+同事，近200个工作城市，全体员工在一个月内完成了《员工手册》的签署。这个速度按照以前的做法，简直不可思议。更重要的是，凡需要不同区域城市，甚至国外需要正式签署的文件等很多HR工作，包括业务管理的情景中都可以使用电子签。这让沟通和决策变得非常便利。（二）一站式自助入职——新员工使用界面通过一站式服务，完成入职任务，快速了解公司文化、工作职责，完成个人基本信息填写，公司政策在线学习，节省入职当天大量的文件阅读时间，避免员工基本信息填写维护的重复工作。对新员工而言，为了提高入职效率，可以提前将这些文件清单和网络链接发给新员工。除了在入职方面，在员工的日常工作中也可以通过一站式服务做到，比如转岗、海外派遣员工、实习生的到岗、员工离职手续的办理等。有时候，为了让员工的体验更好，线下活动可以配合设计，比如员工入职的活动设计结合企业的文化融入，可以让主管递上一份总经理的亲笔欢迎信，投入不大但员工的感受非常好。有一些对网络不敏感的“老人“，需要HR的服务人员提供更贴心的服务，比如附上IT傻瓜用户使用手册，不厌其烦地电话提醒或者培训，这样员工入职的体验会更好。（三）招聘流程标准化图11-5招聘流程标准化ATS全称是申请人追踪系统（ApplicantTrackingSystems ，简称ATS），最初是招聘人员和雇主在招聘过程中使用的一种软件，用于收集、分类、扫描和排名他们收到的职位申请人信息。但是随着国内SaaS软件的完善和迭代，现在已经实现了完整的员工招聘全流程的线上系统，对招聘效率提高非常有帮助。市场上这类的软件已经非常成熟，可以试一下。（四）结合AI面试工具，批量做招聘工作，提高效率图11-6是C公司AI面试。图11-6C公司AI面试人工智能面试在技术上完全可以应用更多场景，在未来的人才测评体系中，我们可以进行规范化、结构化的面试，同时加入智能机器人面试，通过对大数据的挖掘，实现对一线员工的快速考核，减少人为干预，提高招聘效率。目前可以直接使用的场景有包括以下几个特点：（1）员工人数多，进出频繁，比如招聘人数超过1000的一线员工岗位，考虑到综合成本，建议考虑用。（2）工作岗位的要求比较单一，测试内容可以标准化设计。（3）管理人员非常忙，时间有限，或者管理者的面试技巧差，培训周期长。未来，不仅是简单的岗位，更复杂的岗位也可以考虑应用AI面试。这对于HR的要求也将大大提高。虽然不用自己面试，但是专家CoE和BP需要参与设计评价的内容和具体的方式，确保面试的信效度。（五）移动端的应用移动端的应用普遍适用新生代员工，他们是移动互联网原住民，有手机与社交软件依赖症的人，对于大量外勤、出差的同事，或者不能在内网环境办公的员工等。传统的HR流程审批慢、服务支持效率低，客观上也倾向使用手机处理人事工作。表11-4是某公司在SSC上线一年内在移动端实现的功能，大大提高了HR服务的效率。表11-4某公司在SSC上线一年内在移动端实现的功能掌上考勤离职申请我的下属薪资查询开具证明文件签署我的档案商保信息假期审批审批中心我的申请人力资源管理报告内部推荐商保报销FAQ
  
    
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