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第六节转型中企业文化力量
做人就是做人品，做企业就是做文化。一个企业的灵魂是企业可持续发展的根本，这个灵魂就是以愿景、使命、价值观为核心的企业文化，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成并为企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用，以及日常的行为有潜在的影响。企业文化在很大程度上是创始人的信念和价值观的在企业的映射，决定企业经营的理念、决定企业战略选择路径（保守与激进）、决定企业环境氛围、决定企业与客户与员工在利益面前的平衡与选择。这些都共同决定员工在面对问题、面对抉择中的思维模式和共同的选择倾向。企业文化不仅仅是体现在挂在墙上的口号，而是从创始人到高管到经理，日常怎么做的。公司鼓励什么、唾弃什么，面对客户、面对员工的利益冲突时候选择什么、放弃什么，用人上赏识什么人、重用什么人、奖励什么人，公司底线哪些绝对不能做，这些都是企业文化的体现，也是企业文化的传承的过程。企业文化就像家风，不是挂在门匾上，而是长辈们做人做事的具体行为与选择，对后备潜移默化的影响。由此我想到企业文化与价值观传递我亲身经历的事情，我的一个客户在学习某互联网企业的价值观，每个季度考核和评价价值观践行情况，这个客户问我，IBM是怎么传递企业价值观给员工，有没有可以借鉴的，我当时没有回答上来，因为我的印象中似乎IBM没有专门给我们宣传过价值观，更没有把价值观纳入到日常考核中。客户说看来你们的价值观是挂在墙上的，当时很郁闷，但视乎也无言以对。后来在一次客户商务宴请中，客户与公司年轻的女同事劝酒，我和公司两位高管都不约而同的去帮她挡酒，我们三位并不熟悉，也没有提前商量，但态度、眼神、行动完全是一致的，我们都在IBM有十年以上的工作经历，我想我们应该是有共同的文化熏陶和价值观形成的默契，而这样的价文化传递，一定不是企业的口号与宣传，而是潜移默化，上行下效的。因为我们的老板就是这样的，我们的老板的老板也是这样的。所以说我自身体验到企业文化对员工的熏陶，绝不是仅仅写在墙上，也不是让员工背诵记忆，就像家教一样，长辈这么做的，自然小辈就知道什么是正确的做法，很难相信一个满嘴跑火车的经理，带出的团队是诚信负责的。【案例分析】文化的力量——从企业文化看数字化转型需要的文化特征这可能是我接触客户企业中，最有活力的公司，而且还是一家制造型企业，无论是年长的创始人，还是高管团队、普通职员，整个团队每个人都充满朝气，每个人都积极的参与到公司的变革转型中，而且能够感受到他们发至内心的渴望创新、渴望改变。该公司最初是一个小的民营企业，机缘所致，合资了一家全球知名汽车零配件企业，成为其在大陆西南区域的合资企业。过去15年，随着中国汽车行业快速发展，从不到一个亿的销售营收增长到接近七十亿，业务也从一家工厂，迅速扩展到10多家工厂。2018年，汽车行业面临普遍下滑期间，一方面投资进行企业内部管理优化，加快数智化建设，另一方面启动战略延伸，升级现有技术产品，并突破B端市场到C端市场，2021年战略延伸成功，新的2C市场开始发力，企业进一步升级成为一家拥有多家2B企业和2C企业的投资控股公司。该公司一直在突破转型，成长发展。在2013年前，作为一个西南本土制造公司，企业倡导的文化是“快乐敬业文化”，鼓励快乐工作快乐生活；2014成为合资企业后，企业倡导的文化是“幸福家文化”，给予员工更多的关怀，估计员工交流、崇尚安全健康，积极组织各类人文教育和文化活动，激励员工成长发展；在面临激烈的市场竞争和行业严冬，企业升级文化为，强调价值创造和利益共享，通过平台型组织建设，让更多的员工参与到企业经营中，激励员工与企业的“对赌”从而有更多的担当和利益分享；在升级为集团投资控股企业后，企业文化进一步升级为创新和共赢，激活员工及组织潜能，赋予核心员工更多的责权，鼓励员工在商业模式上的思考与创新。该公司的核心团队始终充满激情充满活力的在追求变化发展，在其它企业要通过“变革”来推动转型，视乎是核心团队自己在找着机会去推动变化，核心团队永远都在探索创新、探索发展。公司企业文化中有一句话是“以卓越致敬初心”，其中的初心是“每一个加入这里的人，都是有信念、有态度、有追求的人，我们志同道合”，因为有初心，所以我们愿意砥砺进取，精益求精，不断突破，追求卓越和新的高度。我专门与负责公司战略与文化的高管就公司企业文化中这个独特的“激情创新发展”根本原因进行了讨论，她给我讲述了企业发展历程和创始人的风格，在日常项目中我也接触到创始人，感受到这位企业家的宽厚与睿智、坚定与勇气。从本土企业到合资企业、从2B企业到2B+2C企业，从多工厂企业到投资型集团，企业战略的发展，企业文化也从“快乐敬业文化”到“幸福家文化”再到“以卓越致敬初心”不断升级，企业这一路发展下来，核心团队始终激情满满的推动这样的转变，我理解其中企业文化中一直没有变化的是“家文化”，温厚的创始人和激情澎湃的核心团队，应该是把企业看成了“家”，创始人当核心团队是家人一样，在多次本来可以高价卖掉企业的时候，创始人首先想到的不是如何卖个好价钱，而是卖掉后这帮员工怎么办，怎么发展。我想，维系核心团队积极创新发展的动力源泉来自“YF家文化”带来的三个方面。首先是员工有充足的安全感和归属感，这不是一个恶搞人的企业，每个人都被尊重与信任；其次是员工能感受到有广阔的发挥空间与发展空间，无论职级，每个人都有思考与建议的权利，一旦提案获得认可，就有独立发挥的空间，进而能成长发展；第三是企业内有积极向上而宽松温暖的企业氛围，企业经常组织培训、交流、活动、读书会等，鼓励分享、鼓励协作，各自读书群、运动群充满周末的各类活动。“家文化”视乎不是现代企业主流的文化，西方企业管理更多强调“职业化的螺丝钉”，员工能力满足岗位则来，不满足则去，员工自己也是要求自己职业化的“做好本职工作”，“到哪个坡唱哪首歌”，就算是996，也是职业压力卷出来的。我认为“家文化”是更适合企业转型与创新，或能更好的转型与创新，员工不担心在“家”里被“工作转没啦”，而是想怎么转能“转好啦”。该公司有一本《文化的力量》的企业书籍，讲述企业自身的文化和价值观，以及基于此管理规则，高管团队相信企业文化的力量能促进公司健康发展。企业转型中，文化确实是有力量的，转型的企业文化中应该有“融”和“容”两个字，首先企业与员工要“心融”，心往一处想劲往一处使，其次是企业对转型中的成败要“包容”，转型与创新绝对不会一帆风顺，过程中的需要试错和容错，才会有坚定的决心和长期的坚持。我最近一直在思考，什么样的企业文化最适合转型，或在转型中应该引发出什么样的企业文化特质。企业文化可以类比人的性格，什么性格的人愿意变化或不怕变化。第一是“穷则思变”，人被逼上困境会主动思变，企业遇到经营危机，自然会思考和拥抱变化，例如IBM几次重大的转型，无不是危机四伏下被逼的。第二是“不满而变”，很多人心气高，自我意识强，对环境的容错阀门低，表现出来就是“不满足现状，爱折腾”的性格，对企业来看，创始人或领导人志存高远，追求卓越的成功，带领企业不断的“折腾”出新的发展空间。YF:"家文化”，宽容的环境和相互认可与激励的环境，因为企业快速发展背后，也是同一批老员工共同的成长史，所以企业文化的底层逻辑是家文化。随着企业转型，面临市场竞争和挑战，虽然提出了向”同创共享的奋斗者“文化转型，但底层逻辑还是注重人文关爱的家文化，只是在过去的基础上强调员工的参与和价值分享导向。华为：“奋斗者文化”，也能一路转型发展，他们就没有家文化和宽松环境，文化中的淘汰机制，以及“钱给够”的财务自由，是能转型的背后原因？IBM：也是一路转型，背后的文化除了“创新、客户、诚信”等墙上的以外，我自己认为IBM骨子里是“听话的工程师文化”，所以变起来也不难。所以，我理解转型中的企业文化，要么给员工创造安全感，让他们感觉在变化中成就自我与发展，要么给员工传递危机感，让他们感觉变化是常态，必须自我变化适应，否则就是离开。【案例分析】——一条典型流程的落地该企业通过数字化转型规划为牵引，开启了全面的数字化转型，我带领的团队负责转型办公室的建立与推进，以及流程管理体系的搭建和典型优化示范。在完成企业整流程框架和流程体系建立后，选择了一个应用面广且相对简单的流程进行优化和转型落地推广。这家企业的管理相对比较传统，特别是在管理流程上，以手工方式为主，而且审批环节多，我们在示范项目的选择上，首先是希望这个流程覆盖面广，能让更多的员工体会到流程优化后的效果，从而对公司整体的数字化转型有更大的决心和示范效果，并且这个流程也不能太复杂、太专业，要能充分体现到流程带动的业务方式改变给员工和公司领导在效率上的提升。经过转型与流程管理办公室的讨论，结合企业的实际情况，选择了差旅报销流程。原出差管理模式效率及其低，而且其中也有很多甚至廉政的问题，主要的现状特点是：​ 员工出差，要所属子公司负责人审批，例如总部职员出差前的申请和出差后的报销，要总裁来批准，而不是部门领导或直属上级，在访谈总裁的时候总裁给我抱怨，很多人他都不认识，该不该出差、去干什么、去多久、是不是去了，是否达成效果等，他都完全不知道，但所有的员工出差都要他批，他也不得不批，否则影响工作。​ 按照公司规定，出差前的申请中要出差的时间和地点要与出差后回来报销的完全一致，但实际工作往往很难对上，出差期间可能因为情况变化后多待了两天，或又顺便去了其它地方，这些都是难免发生的，为了能够对上，员工们的出差申请是与出差报销同时填写、同时提交审批，这样就能确保“出差实际情况与计划的完全一致”。​ 出差过程基本没有管理，到了哪里，待多久、住什么酒店等，完全是员工自己确定。​ 也是基于上述原因，部分员工看到了漏洞，假报出差时间，虚假住宿，甚至拿着外派地的补贴，又去外派地报销出差和补助等等廉洁问题长期隐藏其中。​ 出差后报销发票对而乱，财务部门对账难度大、监管难度大，报销周期长，员工满足度低。基于现状，公司决定以营销中心为试点单位，按照“让员工方便快捷，让后端可管控”的原则和“业务部门负责审核出差业务的合理性、真实性，财务部门负责审核出差票据及标准的合规性、真实性、票据匹配性”的原则”重新设计出差管理，优化业务和管理流程，并使用信息系统和外包服务的方式来提高整体效率。新的差旅管理模式的核心要点是：​ 明确差旅流程定位：出差前的申请流程，由申请人的直属上级审批出差申请的合理性、真实性；出差中的预订流程，由系统支持出差过程的真实性管控，减少员工借款与垫资、提升出差体验；出差后由申请人的直属上级审批出差报销的合理性，财务审核报销与票据的合法性、真实性、合规性。​ 优化差旅流程逻辑：出差前申请流程和出差后的报销流程近可能精简，减少审批环节，取消盖章环节，电子信息先流转，纸质信息后补，​ 技术支持系统贯通：支持全线上流转，集成发票扫描系统、报销系统、商旅平台、薪资系统、企业OA，随时随地按需预订行程​ 引入服务外包资源：引入商旅服务公司，完成订票、定酒店、定车辆，以及费用垫付的服务，出差人员原则上不再自己定票定酒店，商旅服务公司与企业直接对接行程、费用、发票等，一方面提高效率，另一个方面是降低廉政风险。优化后的流程如下所示：方案设计完成后，整个方案与流程在营销中心示范落地的工作开始，整个示范落地工作紧锣密鼓地开展起来，公司高层对第一个业务与管理转型的示范高度重视，要求在两个月内完成落地工作，5月1日要正式第一批启用。在转型与流程管理办公室的牵头下，制订了430工作计划（截止4月30日的工作），几条专业线并行开展工作，​ 商务采购线：与国内几个主要的商旅服务企业对接，提供需求，并筛选方案，招投标确定商旅服务商，以及合同谈判​ 人力资源部：确定营销中心首批员工的基本信息、直线领导，明确一线审批（部门领导）、二线审批（主要领导）的角色矩阵与审批内容，确定员工职位对应的差旅补贴和交通工具的等级与标准，优化《差旅管理制度》并发文。​ 财务与审计线：财务部门与审计部门，与商旅服务商确定凭证的流转关系、确定费用垫支的需求、确定双方需要交换的数据、确定凭证对账的时间与颗粒度等，优化《差旅费及接待管理办法》、《外部供应商对账与结算办法》并发文。​ 信息技术线：基于方案形成详细设计，选择集成开发平台，设计内部与相关系统，以及外部与商旅服务系统对接的方案，敏捷开发推进掌上移动APP的上线。两个月的差旅管理优化推动落地在各专业条线的全力以赴协同与冲刺下，达成了4月30日上线应用的总体计划目标，这个过程中，转型与流程办公室2位专职人员和1位全职顾问牵头，每天协调，几乎2天要召开一次推进会议协商和解决问题，包括细化了流程、汇总了各部门的需求，推进各部门对方案的确定，以及对制度的修改调整等，从过程来看，由于企业的各部门职责边界、工作习惯和思维习惯等原因，推动过程中协调难度大，特别是完成一些其它部门不负责的工作，才能有效推动落地。整个过程非常艰辛，但最终示范效果非常明显，极大提高了差旅管理的效率和合规性，得到几乎所有员工的认可和赞赏，让这个传统企业对管理咨询的价值、对信息技术的价值得到了更直观的认识和认可，也极大的推进了企业数字化转型的后续工作。我自己总结，差旅管理优化相对比较简单，从专业顾问的角度，调研需求到完成初步方案2天，但整体方案与各方达成共识，不断完善后给公司领导汇报获得认可2周，整个方案上线落地应用2个月。因此，数字化转型，规划与设计后，落地实施推进，才是真正的变革转型，一个小小差旅管理改变，在高层领导及其重视，人力资源、财务、审计、招标中心、信息部门的全力参与和冲刺下才能完成，那么可以想想，整个企业的营销、供应链、生产、财务等业务的转型，是需要全公司更多部门、更长久的参与，才可能真正的落地实现转变。【案例分析】——支部建在数字化转型项目部某能源集团根据发展要求，启动了一体化ERP系统建设工程，整个系统采用全集团集中统一的建设模式，作为集团数字化的重点项目，承担着集团对二级板块和三级公司的集团管控、管理统一、业务赋能的使命，这样规模的项目在大型集团型企业是少有的，我参与过该集团的多个信息化项目，深感这样一个支持超万亿、员工超30万、多产业、多地域的集团化企业，要集中建设与推广这样的系统，难度可行而知。其挑战包括几个方面：​ 范围广：涉及二级单位近百家，法人单位近千家，而且实施过程中各单位组织和业务的重组都在不断变化中。​ 板块多：业务板块涉及到煤炭、发电、新能源、化工等多个板块。​ 模块全：系统功能包括人力资源、财务、物资、销售、设备、项目管理等多个模块。​ 难度大：其中SAP是国内首个大型集团ECC升级S4/HANA最新产品，国内尚没有同等规模企业由ECC迁移转换到S/4HANA的案例经验；​ 数据基础薄弱：多年的分散建设与孤岛式系统，数据不规范、不统一，数据基础非常薄弱。​ 管理与能力差异大：各单位管理水平差异大、信息化基础与能力差异大，系统推广建设与升级过程中伴随着业务的变革，基层企业对国外成熟套装软件引入的认知差异大、思想不统一。为了有效推进项目，集团项目部除了常规的项目管理和变革推动外，创新的提出“党建引领集团一体化ERP项目建设”的工作方式，从“党建引领”、“宣传影响”、“文化熏陶”等三方面进行集团项目管理与推广，最终按计划完成了项目，并有效的落地实现了全集团相应业务变革。支部建在项目上：集团党组将党支部建在一体化ERP项目上，按照专业和推广区域，设立多个党小组，明确了深化党建与业务融合、发挥支部战斗堡垒和先锋模范作用，建立多个党小组，充分发挥发挥党小组、党团员作为项目骨干的示范与突击作用。发挥党员模范示范作用：对于重点工作、关键任务，组建党员突击队，开展冲锋夺旗的活动，项目中200多位党员，在业务流程梳理、数据清理、业务标准化设计等关键工作中，以勇于承担的闯劲、锲而不舍的韧劲、拼搏进取的干劲，带领项目组和广大一线员工，推动项目攻克一个个难题，达成每个阶段目标。占领变革宣传阵地：充分运用党的宣传手段，积极进行业务转型变革的宣传，增加一线员工对系统建设、推广、应用的认知与认同，通过打造微信公众号、专题网站、项目电子期刊、微播报思维宣传平台等，定期通报项目建设情况，组织项目相关的培训会、讨论会，举办线上与线下的各类主题活动，充分宣讲业务方案、树立典型标杆骨干，成果报奖、不断强化建设成果与一体化ERP实施上的管理价值与业务价值，推动系统上线的转型变革顺利发展。真是非常点赞这家企业的做法，传统国企央企，信息化带动的管理上的优化转型是一项非常艰难的过程，固有的思维方式、长期的工作习惯，加上稳定而无风险的职业生涯，要进行转变对每个分子单位、每个员工都是挑战，而我党的“支部建在连上”、“党员冲锋在前”、“文化宣传引导”，都是胜利的法宝，将支部建在项目上，发挥党员先锋作用去引领变革、解决项目中的难题，特别是运用党的宣传机制引导管理创新与变革，确实是大型项目变革管理值得学习和引用的实践。
第三部分：渠道分类管理与终端动销
过去20年，流通渠道是市场的核心主渠道，整个渠道是纵向的，就是我们通俗讲的一级商（也叫总经销商），二级商（也叫分销商），三级商（也叫批零商，或者终端商）。现在，渠道发生了两个显著的变化：一是渠道终端化，渠道的结构级别扁平化。在互联网，移动互联网以及物流，电商的大趋势下，渠道扁平化已经不可逆转，甚至也有人断言，移动互联网和电商时代，渠道未来一定会消失，无渠道时代的顾客数据库营销时代已经到来。二是渠道从纵向单一化转变为横向复合多元化。我们应该很清楚，传统的主渠道逐步被分割，当今的渠道特点是碎片化，社区化。过去我们很少研究渠道定位和渠道策略，现在运作市场，我们必须研究渠道定位和渠道策略。在横向复合多元化的渠道时代，我们的厂商都出现了渠道迷茫和困惑，面对形象色色的渠道，我们觉得什么渠道都能卖货，但什么渠道都不上量，不知道该把产品卖到什么地方了。横向复合多元化的渠道时代，市场运作的思路和模式发生了本质性的变化，因为渠道的类型多了，但是不同类型渠道的功能也不一样了，我们把渠道三类，即形象渠道，推广渠道和销量渠道，通过不同的渠道功能决定渠道策略。万金油产品时代结束，过去是产品一当一万，现在是产品一万当一。通过上述分析，大家已经不难明白，为什么从2013年以来，我们听到频次最多的词是：动销。动销已经是现在市场的主题了，对于经销商而言，铺货已经不是问题，动销成为困惑我们经销商最大的问题，为什么？过去纵向单一化的主渠道时代，我们历经了从商品短缺到商品丰富，然后是价格，质量，成本，品牌以及资本等不同阶段的竞争。这个时期，渠道运作的核心是解决消费者方便买，乐得买的问题。现在横向复合多元化的渠道时代，物质极大丰富，消费从生存型走向了享受型。市场运作的核心不是简单的铺货和市场能见度，而是推广，通俗地讲就是撬开消费者嘴。过去20年，渠道纵向一体化时代，我们遵循了深度分销理论，在“渠道为王，终端制胜”的指导下，实现了市场运作的极大成功。正如深度分销理论的创始人，人民大学商学院博士生导师，教授包政先生讲的一样，任何一个理论都有生命周期，随着市场环境的变化，深度分销时代也已经过去。现在和很远的未来，横向复合多元化渠道时代，我们认为，终端之后是推广，推广时代已经到来。顾客为王的时代，消费者拥有极大的选择权，消费者会用手中的钞票为你的商品投票。因此，我们说，成功铺货和展示陈列对于成功的市场而言，只干了1%的工作，99%的工作是撬开消费者的嘴，也就是实现顾客首次购买，二次购买和三次购买。只有撬开消费者嘴，才能让动销不是问题。这不仅是营销和市场运作的重点转变，更是重大难题，因为对于厂商而言，躺着赚钱的时代结束了。
7.6.2如何发现目标公司财务黑洞
发现和避免财物黑洞是财务尽职调查的目的之一，如何发现财务黑洞充分体现了中介机构的水平。但需要纠正的错误说法是，财务黑洞并非都是目标公司刻意隐瞒的结果。目标公司内部控制制度不健全、会计基础工作薄弱、财务税务不规范、法律意识淡薄等都是产生财务黑洞的原因。有些财务黑洞甚至连目标公司的管理层都不一定掌握，不能简单将其归结为目标公司刻意隐瞒。发现财务黑洞的方法，主要包括以下方面：（1）通过对目标公司的资产结构、债务结构、盈利能力进行分析，尤其是对同行业企业的相关财务指标进行对照分析，不仅能够对目标公司的资产流动性和经营能力进行评价，还能发现其存在的财务黑洞。（2）通过对目标公司内部控制制度的分析，不仅能发现其经营管理中存在的问题，也可能发现出现财务黑洞的地方。比如通过分析发现存货周转率过低、存货结构不合理，结合仓库管理制度不健全有可能发现部分存货已经损毁跌价，或者库管员舞弊等情况。（3）通过对目标公司客户、供货商、竞争对手的调查，其估值水分的分析，可以发现目标公司经营环节中的虚假内容，找到其财务造假的依据，发现财务黑洞。
后记
这本写给企业管理者，特别是从事人力资源管理专业同仁的绩效管理实务书，自2022年3月初，因上海疫情防控因素，闭门在家整理十多年沉淀下来的企业管理咨询笔记和绩效管理实操材料以来，至2024年7月，稿件修改完成，前后共耗费2年多时间的磨砺。这是本人多年绩效管理咨询经验和实战经验的结晶，希望对读者有所帮助。绩效管理是一门管理技术，具有较强的专业性。既然是专业技术，我们就能够通过“干中学、学中干、学以致用、用以促学、学用相长”的方式，在实战中总结经验，提高认知，掌握绩效管理的要点和决窍。“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌而制胜者，谓之神。”管理者要根据企业所在发展阶段的特点和挑战，结合内外部环境变化和竞争势态等因素，不断优化绩效管理体系。通过合理的方法激励员工，促进员工个人绩效和企业整体绩效的共同成长，将人力资源转化为企业核心竞争力。写到这里，非常感谢北京博瑞森管理咨询有限公司的李俊丽、马优、王钧编辑在整个写作过程中的指导；感谢上海交通大学安泰经济与管理学院的颜世富教授、石金涛教授提供绩效理论知识指导；感谢复旦大学历史学系的何爱国、复旦大学经济学院的余显财教授提供东方管理思想理论指导；感谢北大纵横管理咨询集团的周国来、李允洲、徐升华、汪亮、慈书学、邵云翔、周春江、赵时坤、张威、许晓俊、吴梦怡、杨西林、方安兵、杨骞、黄程荣、祖丽胡玛尔·孜比不拉等专家顾问提供的管理咨询案例信息与技术支持；感谢上海慧圣咨询有限责任公司的郭淞、陈霜君、陈荣、王允圣、严奉云等专家顾问提供的管理咨询案例信息支持；感谢金光集团APP（中国）的刘兴功、王贵国、蒋娅菲、刘金锋、黄爱国、欧充、樊清亮、宋建策、刘斌等同仁的鼓励。特别感谢我的太太和其他家人的理解和支持；此外，还要感谢提供资料，给予帮助的同事们。谨以此文，向大家致以衷心的感谢和深深的敬意！
一、修改承诺事项流程 342
二、基础管理薄弱的8种现象
(1)战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书，职责不清。  前文提到，成功“1-2-3法则”的两大前提就是有没有进行战略梳理，有没有做岗位分析。岗位分析欠缺，没有岗位说明书，或者有岗位说明书，但没有实际运用，这样就导致职责不清，职责不清就无法考核。(2)重考核、轻计划，不习惯做计划，也不知道如何做计划。  绩效考核其实是以计划为前提的，因为计划包含了战略，所以没有计划就无法考核。重考核、轻计划是有问题的，很多企业不喜欢做计划，也不知道怎么做计划。(3)不会定目标。  不会定目标，不知道怎么定目标，要告诉他怎么定目标；在每一个工作任务上，分别要达到什么样的目标；怎么去实施它。要学会这些，没有这些基础，绩效没法进行。(4)没有预算。如果我们要想做精细化的绩效考核，所有的指标都想量化，一定要以预算管理作为基础。前期的预算精细化到什么程度，普及到什么范围，后面量化的指标才能够做到什么程度。(5)没有成本分析。企业一个核心的内容，就是控制成本。制造业也罢，工程业也罢，核心的指标有这么几个：第一是质量；第二是成本；第三是交货期，或者工期；第四是安全，安全通常作为否决指标。 在给宁波一家年销售收入为3亿多元的企业做咨询时，我在整个工厂里面走了一圈，发现材料堆的乱七八糟，被其他物品围着。我就问他们老板说：“你们的产品成本构成是什么？”他说：“什么是成本构成，不知道。”我说：“一个产品在初期的成本里面，材料占多少，厂房、设备折旧、人工各种成本分别占了多少。哪些是固定的刚性成本，哪些是弹性成本？”他说：“我们没做过这个分析，这个问题不要紧。”我又问了一个更加基础的问题：“咱们公司所有的权益总共价值多少？总净资产有多少？”他想了半天说:“大概3亿元左右。”我说：“这还不靠谱，左右多大幅度？”他一说把我吓一跳，大概20%左右。他的侄女是他的会计，会计说她也不太清楚，大概是这个数。我一看老板不知道，会计也不知道，就说：“这个问题大了，20%左右的幅度太大了。20%乘以3亿元，左右一下就差六千万元。”他说：“没关系的，我是肉烂了在锅里呀。”我说：“你怎么知道肉烂了是在锅里呢？也许已经跑到碗里、跑到外面去了。”这种情况之下，我建议他不要做绩效管理，先把成本核算搞清楚再说。首先，我的真实想法是让他请一个专业会计，但是我没这么说：“公司发展到一定规模，公司的专业管理一定要请专业人士，比如财务、人力资源，你核算都弄不清楚还经营什么。”其次，我强烈建议他做一个5S现场管理。作为一家制造型企业，厂房里面乱七八糟、黑咕隆咚，连标识也没有，因此，我强烈推荐他到某企业学习一下人家的现场管理。那家企业所有的原材料、代产品、产成品，通过不同的颜色画的很清楚，现场的看板也很清楚。我拒绝给他做绩效管理的要求，建议他先把成本核算弄清楚，把现场管理做好，要不然没法做。人的素质不够，绩效管理永远上不来。 (6)没有质量标准。要以质量管理作为绩效提升的目标，所有的质量都是有标准支撑的，没有这个支撑，怎么做绩效？怎么通过绩效提升质量？(7)没有真实的、完整的数据支撑。没有要进行绩效管理的相关数据的支撑，就不要做绩效。不是绩效管理本身的技术问题，而是缺乏基础工作。(8)管理人员管理意识淡漠、缺少管理知识、不愿意学习使用工具。管理人员的管理意识淡漠，这是非常可怕的。这个问题在很多企业的老板、董事长层面都有所体现，嘴上说重视管理，实际上因为不懂管理，所以没法重视。要想让他重视，他必须懂，而缺少意识，又不愿意学习，是导致基础管理薄弱的又一个原因。
二、数据分析是数字营销的核心
在广告领域，有这样一句名言，你永远不知道你的广告费用浪费在哪。实际是，这描述的其实是营销问题，毕竟广告就是营销的手段。从传统营销到数字营销，这一问题仍然是存在的，且可能发生的浪费事实更加隐蔽，那么数字营销进行“精确化的营销分析与管理”就变得非常重要。（一）明确考核指标对CMO和CEO而言，能够在一起做营销投入，清晰计算出营销资源投入的ROI，这非常重要。但对于大多数企业而言，只是一味地注重“数字”的结果，却不知道数字于营销的意义，甚至不知道如何合理地使用数字来衡量营销。另外还有一些企业，认识到有必要采取系统的办法来衡量或者评价这些信息泛滥的数字，并把这些数据合理地加工成战略目标和组织目标所需要的专业“好数字”。首先，我们先来看看，这些年，都有哪些指标。选择Digitalindex相关指标几十个：lead-to-customerconversionrate：引导客户转换率　可以判断你的引导销售过程是否成功。shareofvoice：分享声量　用声量计算出当人们讨论你所在的行业时，显示出你与对手的排名甚至比例。cost-per-lead：单次引流成本　企业需要尽可能地提高每次引导需求的效率。socialmediapageviews：社交媒体页面浏览量　关注于社会媒体对于页面浏览量的引导效果，可以明确地知道哪一个资源是你的受众人群真正关注的。leadvolume：引导总量　知道哪一个程序是最有效的，进行实时测量。leadorigination：引导起源　了解什么样的活动影响你的管道。returnonmarketinginvestment：营销投资回报率　可以高效、有意义地测量投资成功。marketshare：市场占有率　一家企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。cost-per-clickCPC：：每次点击的成本　衡量每一则线上广告和产生点击的内容是否有价值。pagerank：网页排名　当你查找信息时，相关度最高的内容选择。organicsearch：自然搜索结果　搜索引擎优化（ESO）驱动更好的有机搜索结果。uniquevisits：独特的访问者　营销人员的目标就是增加网站中独特访问者的数量，以扩大营销的范围及效果（独特访问者代表一个群体）。timeonsite：停留时间　有可能使一个浏览者成为消费者。pageviews：页面浏览量　衡量你的网站是否运行良好，足以让观众从一个页面到另一个页面，你有足够的内容让他们参与。funnelvisualization：渠道可视化　渠道可视化可以表现出营销和销售过程中的优缺点。returnvisits：回流访问者　返回来的访问者，是一个很好的表示参与程度的指标。bouncerate：跳出率　跳出率可以评估一个网站或者网页的无效措施。qualityscore：质量评分　这是一个由Google设计的评分标准，用来给关键字的有效性打分。这个分数越高，说明用更低的花费可以得到越靠前的页面显示位置。conversionrate（CVR）：转化率　衡量你的网站是否有影响力。referraltrafficgrowth：推荐流量增长　推荐流量是指通过第三方网站上的链接所带来的访问量，这里不包括用户通过搜索引擎带来的访问量或直接访问量。click-throughrate（CTR）：广告点通率/点进率  Google在决定广告的最低点击价格和广告排名时都会考虑CTR，它会考虑网站的CTR和用户停留时间来决定网站的排名。它可以衡量营销人员对于广告内容的把握，有助于内容的成功传播。inboundlink：导入链接　也被称作“incominglink”，是指一个网站在其他网站上设有指向自己网站链接的数量。这一指标考量的是网站链接的广泛程度，有时也被当作搜索引擎优化的一项参考数据。socialmediapublishingvolume：社交媒体发布量　发布总量、平均数量、发布频率都是衡量的指标；人们需要从众多信息中产生有关你的记忆，发布太多会让人记忆麻木，发布过少又会让人淡忘合理的控制和使用社交媒体。highesttraffickedpages：最高流量页面　可以知道哪些页面是访问者最喜欢去的，要保证这些页面可以引导产生转化。trafficbydevice：设备流量　网页在不同的设备中显示的效果是不一样的，每一种设备所产生的流量可以衡量出客户的浏览习惯，帮助设定营销重点。这也是近年来响应式网站兴起的原因之一。totalwebsiteconversions：网站总体转换量　准确地知道访客对于一个网站的真正价值，是一个总体性指标。marketing-originatedcampaigninfluence：市场行为活动影响　分析什么样的市场行为活动，可以推动或影响客户产生购买动作。Emailcampaignopenrate：电子邮件活动打开率　打开率是衡量相关性、邮件主题内容是否对动机产生影响。socialreach：社会传播　评价你的信息传播了多远；该指标可以论证相关内容的传递等级。unsubscriberate：账户注销率　可以让营销人员判断客户离开的比例，以及进一步追溯离开的时间、触发事件。totalindexedpages：总体页面索引　总体的索引数据可以给我们提供分析不同页面的索引数量占总体的比例，针对性地找出占比高与占比低的页面索引原因。referringURL：进站前链接网页　访客访问某网页之前所到的上一个网页，该次访问是因为访客点击了上一个网页上的超链接而造成的。URL就是用户网络行为描述的主要数据，也造成了URL方向的网络广告营销。mediacoverage：媒体报道覆盖　越多的媒体能提取出你的信息，就会有越多的观众能看到你的信息。clickbychannel：渠道点击　因为渠道产生的点击量，可以了解访问者是通过什么知道你的信息，也让营销人员知道更应该聚焦哪些渠道。averageinteractionsperpost：每一个帖子的平均交互作用　衡量帖子的吸引度，帮助你锐化主题的同时了解人们的兴趣点，指导将来帖子的内容信息。advertisingvalueequivalency（AVE）：广告价值等量　用金钱计算广告与盈利能力的关系指标，可以帮助对营销指标不熟悉的高级管理人员，直接明白广告的价值。marketing-qualifiedlead：合格的市场化引导　基于引导指标，与其他的引导动作相比，我们自己的引导作用是不是有效果，是不是有效地把驱动性的市场营销行为影响传递下去。keywordrankingbyposition：关键字排名的位置　关键字排名是一个常用的指标，可以衡量人们对于某些关键词的搜索热度和关注点；关键字排名的位置，就是体现定位，准确地知道现行营销活动中的字段是否有效，改善关键字营销的计划。drop-offrate：下降率　下降率可以预示销售过程上将要停止的部分，经常可以指出一个策略中的弱点。customersentiment：客户情绪　忽视消极或者积极的情绪，你将错失关键的机会吸引消费者并建立品牌拥护者。subscribers：订阅者　这些人让你知道他们想接收你的内容。这些人大部分是你的潜在客户及准客户。mediatone：媒体语气　大多数媒体报道可以保持中立，但是你应该尝试通过使用媒体预期将任何负面报道影响最小化。dataquality：数据质量　数据质量管理不仅是成功的关键营销自动化的关键，也是客户满意度的关键。visitordemographics：访客的人数统计　访客的人数统计可以帮助你创造特定于某一地区或语言的内容，如果你看到高收视率，你可以明白阅读你内容的人来自什么区域、国家。marketing-influencedsalespipeline：市场影响的销售途径　一个可以衡量营销活动是否有效地影响销售途径的指标。acquisitionrate：采集率　你提供的信息与内容，能够产生多大的影响？市场采集率越高，说明影响越可观。 以上诸多指标，其实还只是一些部分，哪些才是重要的，是CMO最应该关注的？为什么？以后还需要衡量哪些？（二）警惕虚荣指标在数字营销里面也有虚荣指标，比如，一个网站的流量或者粉丝数是常见的“虚荣指标”，这些指标往往是裹着糖衣的炮弹，让营销效果看上去很“美”，却体现不出营销的真实状况，而事实上你可能已经离营销目标越来越远。既然如此，那么问题来了：点击率：高点击率有什么意义？单次点击成本：如果回报高，成本也可以高？转化率成本：转化率低，是不是就表示营销失败？每家企业都会对这些问题有各自的观点和解释，更多的是由这些观点导致的公司行为也会产生问题，反观这些问题时，却找不到头绪，无法发现产生问题的原因，所以审核企业或组织，精确测量各种方法和工具，并评估营销投资的回报率显得至关重要。虚荣指标的主要产生原因之一就是想当然。很多公司喜欢标出大增长数字，新闻也趋之若鹜。比如，100万下载量，900万名注册用户，每天1亿条推送等等，但这些指标并没有实际的用处。事实上，真正的度量指标和所谓的指标之间存在很深的鸿沟。虚荣指标诸如注册用户、下载和原始页面浏览量，不一定是真正重要的数字，比如活跃用户、参与并获得新客户的成本、最终收入和利润。真正的数据是可以保留和重复使用的，专注于真正的度量可以使产品更好，吸引更多的客户。只跟踪虚荣指标，会获得成功的错觉。你要深入分析才能得到真实的结果。那么，如何做到不“虚荣”呢？想做到不虚荣，那么我们就要以客户为中心，关注如下指标：·以客户为中心的营销指标：比如品类需求份额（shareofcategoryrequirement）、钱包份额（shareofwallet）、客户终身价值（customerlifetimevalue）。·以客户为中心的数字营销指标：净推荐值（netpromoterscore，NPS）。同时，我们还可以从另外一个维度来看营销指标的设计：区分三种不同类型的指标——财务指标、以客户为基础的指标、营销实施指标，都分别为数字营销绩效的不同方面提供不同视角的指标测量。财务指标主要评估企业最基本的、只关注利润/成本的营销表现，基于客户的指标则衡量企业客户资产的健康程度，营销实施指标为企业揭示采取哪些措施可以有效提升客户基础以及最终的财务表现。管理人员应避免过度关注数据以及分析本身而忽略了数据所指向的意义。在现实中，很多企业在引入绩效考核时的一个思维误区就是指标越多越好，其实完全不然。CMO在设置目标的时候，应该通过结果倒推，你要什么，你才考核什么，不是指标越多越好，同时评估现有绩效指标可能会对结果产生什么影响，找到指标与企业目标之间的差距。只有理解了绩效指标的真正意义所指，才能真正驾驭数字营销战略。因为，你都不清楚你要去哪儿，或者说你们去哪儿的路标都不一样，KPI自然不一样。
四、资源开发
讲师手册：与教学设计匹配，能够指导教学的全过程，教学内容描述全面、教学活动描述准确。2.​ 学员手册：与教学设计匹配，能够发挥引导学习过程、备忘和课堂互动价值。3.​ 演示文档：与教学设计匹配，呈现核心内容，引导教学过程。教辅材料：与教学设计匹配，能够辅助教学过程。
三、智慧园区运营
此外，还可以委托第三方专业机构打造手机端/电脑端的集成服务平台，进行智慧化管理。积极打造产业服务板块，主力产业发展，以打造项目智慧园区服务云平台为目标，通过互联网连接园区发展的各个环节、部门与人员，建立全要素的相互连接，构建产业园区发展的云端生态；通过云平台、物联网等手段，实现管理、招商、物管、运营、服务等园区业务的线上化、智能化，提升园区运营效能；通过互联网整合财、税、人、法、金融等一系企业发展成长中所需要的服务资源，实现资源对接高效配置和服务数据的全程管控，提升企业竞争力；以企业的空间聚集为基础，向价值链顶端延展，通过互联网、大数据为企业建立信息互通、业务合作的平台，强化产业链条。让园区能够高效招商和运营，让入园企业能够吸引优秀人才，让产业能够有效聚合，让政务业务能够集中受理，让金融科技能够无缝对接，使得产业生态中的各要能够相互协同、分工协作、自由组合，彼此不再孤立。
前言
互重构绩效，用组织能力去竞争01企业怎样迎接中国更大程度的改革开放2019年的春天，中国企业在历经了中美贸易摩擦、国家去杠杆政策的经济压力后，对未来的经济环境有了更多的期待。习近平主席在博鳌亚洲论坛上的讲话，将改革开放定位为中国“第二次革命”，进一步表明了中国深化改革、扩大开放的决定：在坚定不移坚持“改革开放”的基础上，进一步深化扩大“开与放”，让世界有更多的机会吸收和借鉴中国的发展经验与成果。无论世界格局如何变化，中国经济各个领域都会比以往有更大的对外开放的程度，中国在知识产权保护等市场规范方面的完善程度也都会大大提高。作为中国经济重要载体的中国企业将面临真正的国际化竞争，那些仍寄希望于国家政策照顾、商业机会寻租，不注重内部管理的企业，将面临巨大的生存挑战，其生存与发展将会越来越艰难。
二、网站被黑
网站被放置的地方无非就几个：一是自己公司的网络服务器上；二是第三方的服务器上；三是第三方的服务器某空间里。要想进入这些服务器和空间，可以使用预先设置的用户名和密码，也可以被黑客利用服务器的漏洞进入。黑客可以利用被攻陷的网站做以下几件事：①盗取网站数据库中有价值的数据，如客户留言、联系方式。②向网站里安装病毒，当访客浏览网页时，这些病毒进入访客的计算机，播放广告或者获取有价值信息。如图7-30所示，一家有名的家用净水器公司官网遭到黑客攻击，被安装了病毒后，在百度搜索该网站时会出现以下风险提醒，就没有人敢点击网站了。图7-30一家企业网站被安装了病毒③向网站安装非法广告，如赌博、黄色信息，利用该网站已有的推广渠道向外传播。如图7-31所示，一家做了好几年网络营销推广的软件公司在2017年8月26号被黑客篡改了网站内容，在替非法网站宣传。图7-31一家企业被非法信息霸占上海达策原本的内容如图7-32所示，好在发现得早（9月5号左右发现）才没有引起网站自然排名下降，不然辛苦几年的SEO工作就白做了。图7-32原本正常的搜索结果④增加黑链，用来提高某些网站（大部分也是非法网站）的权重值，黑客靠卖黑链赚钱。⑤直接破坏网站，这种情况比较少见，因为前几种都是为了利字而来，很少见哪个黑客花了九牛二虎之力进入你的网站，只是为了破坏网站，而不获取什么。除非是竞争对手，目的很明确，就是想让你的网站在一段时间内打不开。应对措施：如果你的网站使用自己的服务器，那就请网管提高防护能力；如果是使用第三方服务器，那就选择正规的服务商；要使用复杂的用户名和密码，让黑客很难破解；要定期检查网站的目录、文件和修改时间，发现非管理员修改及时修复，并第一时间把密码换掉；要定期做好网站的备份，一旦有黑客攻击，毁坏网站，能在第一时间用最后一次备份恢复，将损失控制在最低值。如果被黑的网站已经被百度快照收录，最好在删除非法内容后到百度相应的意见反馈平台提交，以便百度尽早更新快照内容。如图7-33所示，向百度提交更新内容的界面。图7-33向百度申诉窗口
第五节组织进化的关键成果：连续三年，存贷规模年增长百亿
一、经营成果：打法创新——低维单一打法进化到高维体系化打法业务发展更强劲：通过连续三年的行动学习组织变革业绩倍增项目，A银行的存贷款规模从项目开始的400亿元到2024年的800亿元，年存贷规模持续年增长百亿；连续三年荣获福建省联社“双十银行称号”；市场份额稳步增长，人均绩效也连续三年大幅增长。2021年年初A银行仅用36天便超额完成了开门红全部的经营指标。经营效益更稳健：项目期间财务收入增长排名全省农信第一。上缴税款连续五年排名全市纳税企业前十强，全市银行业第一。资产质量更优：不良率低于当地银行业平均水平。特别是2021年，A银行在前一年的基础上高位求进，经营成果全线报捷：支农支小增量扩面：小微企业贷款129.52亿元，比年初增加21.96亿元。绿色金融纵深推进：以17.33%的存款份额发放了当地70%以上涉农绿色贷款；对接3.8万户环保型塑胶渔排改造，助力当地乡镇打造成滨海休闲渔业小镇。惠企政策高效直达：累计发放企业纾困贷款1.62亿元，政府白名单贷款1.17亿元，央行专项再贷款31.54亿元，人行“两个工具”：纯信用贷款10.12亿元，延期还本贷款20.58亿元。“五位一体”扎实推进：为了进一步实现差异化经营和提供暖心服务，打造了儿童主题银行2家、夕阳红主题银行1家、社区银行2家。“惠农战略”全面布局：全域36个乡镇使用我行“三资”监管系统的有30个，占比达83.33%；通过惠农App代发惠农惠民资金10项目，占到当地代发项目总数的40%。“多社融合”多点开花：与30多个单位签订战略合作协议，派驻金融助理166名，覆盖当地646个村居。品牌闪亮：按照中国银行业协会发布2021年度商业银行稳健发展能力“陀螺”（GYROSCOPE）评价结果，A银行综合排名位列全国城区农商行第五名。二、管理成果：敏捷赋能——“两高一动”人才培养模式人才培养嵌入业务成长：通过基于绩效引领的综合系统解决方案，将组织的业务成长和人才培养完美结合，其关键在于基于学习型组织建设，提高管理者和业务骨干人才培养的核心价值，并将管理者、业务骨干的核心能力和组织资源转化为商业成果，获得高额利润回报。“两高一动”的人才培养模式如图6-10所示。高绩效：人才培养要在促进业务高投资回报率的前提下产生培养计划，高投资回报率来自人才培养过程中员工的高绩效行为。高效能：高绩效来自员工的高效能，即知道运用科学方法做正确的事及正确地做事。图6-10“两高一动”人才培养模式动态化：人才的培养要依据组织面临的动态环境及时进行调整，企业的培训计划要适应动态业务及项目变化及时进行调整。通过“两高一动”人才培养管理模式，在这三年期间，A银行为省联社贡献了8位高管。三、组织氛围：比学赶超——抱团比落后到抱团比先进文化重塑给A银行的组织氛围带来了翻天覆地的变化，尤其是企业形象和员工的精神面貌，在组织战略、领导模式、管理模式和稳健的变革控制之下，整个组织面貌焕然一新。团队从一支相对保守封闭、士气低落、学习和创新能力不足的队伍，进化成一支士气高涨，积极进取，具有执行力、团队精神、创新能力的能攻善守的队伍。文化重塑后，A银行的组织氛围主要有三个方面的提升。1.士气高涨，积极进取行动学习对员工的士气和工作状态影响巨大。员工普遍认为：“行动学习让我的工作既有了目标，又有了详细的过程计划。”可见，在新的文化框架下，员工之间的共同分享、组织对个体的工作支持、行之有效的激励机制，使组织目标和个体目标一体化，两者形成目标共同体。在实现共同目标的路途上，员工充分参与学习和决策过程，充分理解目标实现的战略与路径，他们对未来的道路、方向及其能得到的支持“心中有数”，自然其士气高涨，积极进取。2.高执行力和团队精神在领导班子的有力支持下，A银行的组织文化重塑伴随着组织结构和战略的调整，这铸就了一种高执行力文化。这种文化以总行的战略、激励机制和组织结构为基础，有效地规范及引导员工的目标导向行为，通过坚持不懈地行动学习，塑造这种强调落实和执行的文化。同时，行动学习以团队为单位，要求团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。对团队的个人来说，团队要达到的目标就是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，并在每个队员身上得到落实。通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，使团队产生一种强大的凝聚力。3.组织学习和创新能力行动学习带来了全新的思考和行为模式，提升了组织学习和创新的能力。面对工作中遇到的实际困难，总行以各职能部门和业务团队为行动单位，通过目标共识、行动计划设计、工具学习、培训辅导和复盘、经验总结等方式加强行动学习；利用促分享、走出去、请进来等形式多样的学习，系统地促进员工专业技能、风险意识、沟通学习能力等综合素质的提升。同时，注重引入科学的管理工具，如大力推广促动技术管理工具的应用，提升中层干部的管理水平。通过沉浸式学习，不断提升客户经理的专业化素质，包括方案设计能力、流程操作能力及客户沟通能力。很多客户经理们行动学习后说道：“作为客户经理，行动学习让我学会敢于走出去、减少依赖、独当一面。”这些学习内容不断地提升员工的工作技能，更为组织带来了爱学习、能学习的氛围，提高了组织的创新能力。行动学习不是一场简单的培训，而是一个工作平台、一个管理工具、一套方法论，A银行将行动学习变成组织的DNA，从而将其打造成“无边界”组织，推倒“部门墙”，实现政令畅通、无缝对接，直接贯穿至底层。总结为一句话就是“行动学习=反思+成长”。生命的意义在于对过程的坚持，用心过、努力过，才能体验成长的精彩！在转型奋战的关键时刻，要拿出百米冲刺的劲头，做最好的自己，爆发最大的能量，实现华美的绽放！
  
    
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