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第三节 市场规划中常犯的数字错误
第三节 市场规划中常犯的数字错误数据分大数据和小数据，大数据指互联网概念中言之必及的云数据，小数据则是本书涉及的传统销售中累计的有限数据，它主要分两大类：经验数据和非经验数据（基础数据、统计数据、深度数据）。强调非经验数据，并不意味着要否定经验数据，但有些时候，如果迷信经验数据，削足适履，也会被带入歧途。一、分类不当导致的数据歧义宝洁公司按市场集中度将市场格局分为四类，根据市场集中度大小，判断市场机会的大小，将这个标准作为市场格局的红线。由于宝洁公司的洗化类产品的功能和品类相对比较明确和单一，在计算总体市场容量时，产品的分类也就非常明确，这样计算出来的市场集中度相对较高。而在实际操作中，很多行业尤其是发展相对落后的行业，由于分类标准不清晰，导致很多行业在统计市场总量的时候，总是显示总量偏大，市场机会偏多，很多从成熟行业转战这些落后行业的企业，原以为发现了新大陆，结果却掉进了沼泽地。这样的情况屡见不鲜。如以电风扇起家的美的集团，2009年高调进入照明行业，其重要的战略依据就是发现照明行业作为一个3000亿元市场容量的行业，龙头企业飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、OP照明占整体市场的比例不到5%。对于习惯了做“行业公敌”的美的集团，原认为“杀鸡焉用宰牛刀”，以为动动手指就能将照明行业搅得天翻地覆，但经过5年的摸爬滚打，才知道自己是以虚假的前提得出了错误的判断。照明是一个非常广泛的概念，小到走廊拐角的指示灯，大到户外的体育场馆照明，并且还细分为光源、电器、灯具等各个种类，灯具又分多个种类。照明行业协会统计的市场容量，是将方方面面的各类数据进行了汇总，但很少企业有能力将所有产品都做完做全，包括飞利浦照明在内。美的集团的照明产品，是以室内的家居照明、亚克力材质产品为主，而这个品类的产品当年市场总量也就220亿元左右，以飞利浦、OP、朗能等为代表的亚克力家居照明品牌，销售总额早就超过了60亿元，也就是说，其实美的集团进入的是一个半自由竞争市场，而不是自由竞争市场（如表3-3所示）。表3-3 市场集中度与市场类型的关系市场集中度市场类型0%～26%自由竞争市场26%～42%半自由竞争市场42%～74%寡头竞争市场74%～100%完全垄断竞争市场那么，怎样才能不犯这种错误呢？方法是，在统计或查询总量数据时，一定要将自身产品的三个指标确认好，即时间、地点和人物。时间：销售统计的时间段。地点：产品在哪里被使用。人物：购买者是谁。地点和人物，这两个因素越聚焦，得到的市场容量越可靠。然后将同质化的竞争对手，与得到的市场容量进行比对，得到市场集中度。 仍以照明产品为例，一个做家居照明且以门店零售为主的企业，如果需要统计目标市场的容量数据，必须按时间、地点、人物的要求，将目标市场进行如下细分（如图3-2所示）。 图3-2 某照明企业的细分市场很显然，在庞大的照明市场中，家庭用户采购的家居室内照明产品，才是该企业应该统计的目标市场容量。二、完全用定量指标取代定性指标无论是新市场的进入，还是原有市场的重新界定，市场规划都属于创造性重建的过程。这既需要熟悉市场形成的经验积累，也需要规划者在众多资料和现象的扫描中灵光一闪，用定量指标来替换或者取代定性指标。定量指标它能够帮助我们理清目标，但想用定量指标完全取代定性指标，似乎又总是徒劳。公司以运营模式中涉及的渠道结构设计为例，有人喜欢将渠道层级作为渠道便利性的指标，认为渠道层级多少，会影响渠道的效率，便有认为每增加一级渠道，渠道效率就下降10%～15%，并据此提出了所谓的三级渠道理论，这样的结论只在理论上说得通（如图3-3所示）。           图3-3 三级渠道理论市场规划的核心是实事求是地落地执行，在中国这样一个省市县镇（乡）行政体系发达，渠道纵深罕见的市场，尤其是在县级以下的市场发展，不依靠发达的垂直渠道获取成功，基本上很难。这也是很多国外品牌斗不过中国本土品牌的重要原因，得“县域市场得天下”成为很多国际品牌跨不去的坎。国际品牌擅长量化，也精于量化，将从欧美市场积累的经验数据，套用到中国市场进行操作，结果发现，欧洲一个国家的地理面积仅相当于中国的一个省，过去在欧洲做全国市场，由于城乡差别小，地理空间有限，经销的设置只是徒劳增加商品的流转时间。但是在中国做全国市场，由于城乡的差别，物流发展的不均衡，更由于中国的幅员辽阔，不善于做渠道的外企真是“老教授遇到新问题”。渠道效率不能用渠道层级量化的原因有二：一是中国的渠道操作讲究仓储功能，又叫“库存转移”，这是让很多国内经销商又恨又怕的事。因为渠道的仓储能力优先，所以渠道的商品传递功能退居次席，国内厂家尤其是国内品牌厂家月底压货就成为常事。虽然不能为压货叫好，但压货的实际结果是，渠道充斥的货品提高了渠道货物流转的响应速度，同时迫使商家与厂家更多地关注市场的拓展，而不是坐在店里等客上门。这成为提升渠道效率一个很重要的原因。二是渠道效率的重要表现在于，消费者能不能第一时间获得自己想要的商品。多层级的渠道让消费者的接触点增多，消费者获取商品便利性提高。国内渠道既然注重仓储，即使渠道再纵深，消费者也能第一时间拿到自己想要的商品。这就像电力传输一样，每一根电线里都整齐排列着自由电子，当南方电网打开电闸的一瞬间，远在千里之外的黑龙江，也能享用来自千里之外的南方电网电力资源。这也是渠道层级虽然多，但效率更高的主要原因（如图3-4所示）。图3-4 渠道效率
七、项目战神考核标准
21天：（过程模式）考核/项目地_________主控________副控________品牌数________目标单量________商务考核人员考核：调查表/未提供罚100元情况________________（要求：A电子版；B同案例要求填写；C需回传手写版本；D商务交接时需移交项目人员）第1天（启程前）【态度战功/图片】【数据计划/电话】——满分100分，如表12所示。表12启程前考核内容及评分标准第2天（老板见面会）【态度战功/图片】——满分100分，如表13所示。表13老板见面会考核内容及评分标准第3天（誓师会现场）【态度战功/图片】——满分100分，如表14所示。表14誓师会现场考核内容及评分标准第4～18天（执行过程）【态度战功/图片】——满分200～400分，如表15、表16、表17所示：表15执行过程考核内容及评分标准表16执行过程夕会内容表表17执行过程微信、巡店、扣分项内容表（1）数据①结款；（按期前期款到位，补贴与车费到达3天内结清，每阶段结束准时结款）②第一阶段，总签单目标完成35%以上加20分；第二阶段，总签单目标完成55%以上加20分；第三阶段，总签单目标完成75%以上加20分；第四阶段，总签单目标完成90%以上加20分。（2）荐人①培养副控人员2人（考核经验分享，教舞蹈，教项目流程，教演讲）以视频+副控200字心得为准。注：被培养副控累计达20小时且项目结束后升为主控，公司奖励培训人员2000元/人；②推荐优秀导购（品牌+姓名+电话+评价+工资要求）每条2分。推荐成功按照人事部“伯乐奖”标准奖。（3）作风①不违纪（不在项目上违反十大军规，不议论和传递任何公司领导人负面信息，不泄露公司机密信息）；②不疏远家庭（一天一个电话或视频，项目结束回家一份礼物）；③不疏忽安全（睡前报平安视频，上车与到住处发定位）。（4）阶段①阶段销售数据公示+分析；②奖惩兑现；③下阶段任务目标表制定；④整体照片5张。（人气图，组委会发言、主控、执行人员）第19～20天（落地）【态度战功/图片】前期，如表18所示。表18前期工作内容详表现场工作考评内容如表19所示。表19现场工作内容详表总结考评内容，如表20所示：表20总结内容详表
第二节组织目标达成
一、破局：正视差距，捕捉市场发展机会1.认清业绩差距业绩差距，指的是企业在已设定的经营指标上未达到预期目标的状况，它主要关注企业当前的表现。而认清业绩差距的最终目的就是要找到组织中阻碍增长的问题。很多企业无法对业绩差距进行正确的归因和拆解，没法找到消除差距的抓手。其核心原因是，企业往往提出的问题是“大问题”“假问题”。所谓“大问题”，是指大而泛的问题。要解决这类问题，牵扯的面非常广，不是单因单果。比如，“今年的营业利润较去年下降了10%”。如果不能将大问题进行层层拆解，那么企业永远找不到解决问题的抓手。所谓“假问题”，是指你要解决的问题属于“不可控因素”，你在解决问题过程中无法改变和影响它，提出来也只不过是“正确的废话”。比如，你现在买不起房子，然后进行归因，得出的结论是“房价太高”，这对解决买房子的问题来说就是一个“假问题”。所以，拆解业绩差距的目的是引导你的行为，可以通过“纵向分解”“横向分解”“时间分解”三个方式进行拆解。一般可以采用“问题树”的工具，通过将大问题分解为多个小问题，使问题更具操作性，避免陷入“大问题”难以入手和“假问题”无法解决的困境。通过这种逐层细化的方式，企业能够明确问题的具体来源，进而找到改进的方向和抓手，从而有针对性地弥补业绩差距。以某银行为例，他们的目标是使零售业务占比达到50%以上，而实际是零售业务占比仅为30%，用“问题树”（图2-4）引导各级业务管理人员进行问题的拆解，从而找到形成差距的多方面原因，共识弥补差距的着力点。零售业务占比未达成目标信息系统支撑力度不够省联社管适配客户的产品少缺乏专职产品研发人员图2-4“问题树”2.探索发展机会机会，是指企业未能充分利用的潜在增长点，是企业未来发展的关键。为了帮助客户有效洞察未来发展机会，导入“五看”模型，即观察宏观环境、审视行业、洞察客户、密切关注竞争对手、明确认识自我。如表2-1所示。表2-1“五看”模型维度具体做法观察宏观环境分析企业所处的外部环境，包括政策、经济、社会和技术等因素，通常利用PEST分析框架来全面审视审视行业深入了解行业发展趋势，包括上下游产业链动态和价值链中各环节的发展趋势洞察客户以客户为中心，运用DT设计思维方法，深入理解客户需求，共情客户，发现未被满足的市场需求密切关注竞争对手密切关注竞争对手的动态，通过分析最佳实践，学习并超越对手明确认识自我运用平衡计分卡、SWOT分析等方法，全面评估企业的内部能力，包括财务、客户、内部流程和学习成长四个方面的状况总结起来，企业快速、有效地认清差距，发现机会，主要有以下方式：第一，整合利用“问题树”与“五看”模型：首先，运用“问题树”将业绩差距细化为可操作的小问题，明确改进路径；其次，借助“五看”模型，从宏观到微观全面审视，识别并把握机会，为企业发展指明未来方向。第二，建立动态监控机制：持续跟踪内外部环境变化，定期评估经营策略的有效性，及时调整策略以适应市场变化。第三，培养创新与敏捷文化：鼓励组织内部创新，快速响应市场变化，建立跨部门协作机制，提高决策与执行的灵活性。第四，数据驱动决策：充分利用数据分析工具，量化业绩差距、发现发展机会，使决策更加科学合理。综上所述，企业要想在竞争中保持领先，就必须在认清并缩小业绩差距的同时，积极寻找并利用发展机会。通过科学的方法和工具，结合对内外部环境的综合分析，以及建立适应性的组织文化，企业可以更加精准地制定和调整经营策略，从而实现持续发展。二、破壁：打破“组织壁垒”，突破“部门墙”，强化落地执行为实现组织的增长与发展，确保既定目标达成，必须提高所有员工的执行效率。在当今瞬息万变的商业环境中，组织的灵活性和响应速度成为决定其竞争力的关键因素。然而，传统的组织结构中常见的“组织壁垒”和“部门墙”却成为企业发展的巨大障碍，不仅阻碍了信息的自由流动，降低了决策效率，还限制了创新与协作。传统组织的弊端日益凸显，主要的弊端体现在：信息流通受阻，创新停滞，资源浪费与效率低下，团队协作缺失。所以，随着市场环境的快速变化、客户需求多样化、技术迭代加速，企业若不能快速“破壁”，迅速调整策略、快速响应市场，便会在竞争中落后。在推进组织“破壁”的过程中，主要从以下两个方面着手：以具体课题为载体，建立跨部门敏捷团队和高效的会议沟通与持续反馈机制。1.以具体课题为载体，建立跨部门敏捷团队打破传统部门界限，汇聚来自不同领域的专业人才，形成跨职能团队，旨在以目标为导向，促进深度协作，加速项目推进，最终实现目标的达成。传统的组织架构通常遵循垂直分割的原则，各部门独立运作，这种模式在稳定的环境中能够确保专业化和效率，但在面对快速变化的市场需求时，往往显得僵化和迟缓。而跨部门敏捷团队则打破了这种格局，不以“人岗匹配”为主要标准，而是基于项目或特定目标整合来自研发、市场、销售、财务等部门的专业人员，形成临时的、任务导向的工作组。这种模式借鉴了军事行动的“特遣部队”概念，强调快速响应、灵活调整和高度协作，是适应不确定性和复杂性环境的有效手段。具体需要注意：（1）充满仪式感的项目启动大会项目启动大会是跨部门敏捷团队构建的首要步骤，其核心目的是确保所有参与者对项目目标、团队结构、责任分配有清晰的理解。启动会上，项目负责人或项目经理需详细阐述项目愿景、预期成果、关键节点，以及每个成员的角色和责任。此外，通过团队建设活动促进成员间的初步了解和信任建立，为后续的合作打下良好的基础。（2）共享项目管理工具数字化工具在跨部门敏捷团队中的应用不可或缺。项目管理软件能够帮助团队实现任务分配、进度跟踪、文件共享、即时通信等功能，确保信息透明化和实时同步。其中，Kanban侧重可视化管理，通过看板展示工作流，帮助团队成员直观了解任务状态，促进流程的持续优化。数字化工具不仅提高了工作效率，还减少了沟通成本，使团队即使分散在不同地点也能高效协同工作。（3）敏捷开发工具敏捷开发强调快速迭代、持续反馈和灵活调整。如Scrum框架通过短周期的冲刺（Sprint），确保团队能快速交付可用的产品增量，并在每个Sprint结束后进行回顾，及时调整方向。敏捷方法论的应用，极大地提升了团队的响应速度和产品迭代效率。总之，通过“以具体课题为载体，建立跨部门敏捷团队”的方式，企业可以有效提升团队效能，加速创新进程，为企业在激烈的竞争中脱颖而出奠定坚实的基础。2.高效的会议沟通与持续反馈机制组织的“破壁”，在很大程度上可以提高组织内部沟通的流畅性和决策过程的敏捷性。高效的沟通与持续反馈机制的建立，组织“破壁”的关键，不仅促进了跨部门的沟通，还确保了信息的及时反馈，从而显著提升了决策的速度和质量。会议是企业内部沟通的主要渠道，但传统的会议模式往往冗长低效，导致资源浪费，甚至可能抑制协作与创新。因此，构建一套高效会议机制，确保每一次会议都有明确目的、紧凑议程和实际产出，对于提升组织效能至关重要。（1）每日站会：快速响应的日常引擎每日站会，又称敏捷站会，源自敏捷开发方法论，适用于任何需要快速响应和迭代工作的团队。站会的特点是简短、高效，通常不超过15分钟，所有参与者站立，以保持会议的紧凑性。在站会上，每个成员简要报告昨日完成的工作、今日计划及遇到的障碍。这样的机制促进了信息的快速流转，使团队能够迅速识别并解决潜在问题，确保项目持续前进。（2）定期跨部门研讨会：深度交流与协作的平台跨部门研讨会是促进组织内部知识共享和深化团队间理解的重要方式。这类研讨会通常以月度或季度为周期，邀请来自不同部门的代表，共同分享项目进展、成功案例、面临挑战及解决策略。通过跨部门的直接交流，不仅可以增进部门间的理解和信任，还能激发新的合作机会和创新思路。研讨会的形式可以多样，包括主题演讲、圆桌讨论、工作坊等，关键在于创造一个开放、包容的交流环境，鼓励多元思维的碰撞。（3）反馈机制：构建匿名通道并持续优化通过提供一个安全、无顾虑的反馈环境，鼓励员工提出工作中的改进建议、创新想法或是对现有政策的批评。企业应定期汇总分析这些反馈，并公开透明地展示处理结果和改进措施，确保员工感受到他们的声音被听到并被重视。这种机制能够持续激发员工的积极性，促进企业管理的不断完善。（4）促动技术培训：提升会议主持与决策效率促动技术是指通过特定的引导技巧，激发团队成员积极参与讨论，有效推进会议进程，确保会议成果丰硕。对管理层进行促动技术培训，能够显著提升其会议主持能力，使会议不再是单向的信息传递，而是转变为双向或多向的互动交流。通过学习如何提出开放式问题、管理会议流程、促进团队共识等技巧，管理者能够引导会议高效有序地进行，确保会议产出切实可行的行动方案。在管理界，已经在应用的促动技术有许多种，这里总结了“促动九剑”（图2-5）。世界咖啡图2-5“促动九剑”消除“组织壁垒”和“部门墙”，构建高效敏捷的组织，是企业实现目标、保持竞争力的必然选择。通过实施以具体课题为载体的跨部门团队建设、建立高效会议沟通和持续反馈机制，企业不仅能够提升内部运作效率，还能激发员工的潜能，使企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。这一过程需要企业领导者持之以恒的努力，以及全体员工的积极参与，以共同推动组织目标的实现。
5善后工作
善后工作是所有现场工作的最后一步，装卸和搬运工作也不例外。要保持现场干净整洁，至少要做两项工作：一是现场清理；二是工具设备归位。
一、波利亚如何解题的相关理论
在平时的数学学习中，要通过解题达成对数学知识，特别是数学概念的本质理解、梳理一类问题的通性通法、学会思考，发展思维能力，就要尽可能的“解透”题目，如何才能算解透一道题呢？在这里，我们不妨先回顾一些波里亚在《怎样解题》中对数学解题的四个基本要求：第一步，你必须弄清问题．未知数是什么？已知数据（指已知数、已知图形和已知事项等的统称）是什么？条件是什么？满足条件是否可能？要确定未知数，条件是否充分？或者它是否不充分？或者是多余的？或者是矛盾的？画张图．引入适当的符号．把条件的各个部分分开．你能否把它们写下来？第二步，找出已知数与求知数之间的联系．如果找不出直接的联系，你可能不得不考虑辅助问题．你应该最终得出一个求解的计划．拟定计划．你以前见过它吗？你是否见过相同的问题而形式稍有不同？你是否知道与此有关的问题？你是否知道一个可能用得上的定理？看着未知数！试想出一个具有相同未知数或相似未知数的熟悉的问题．这里有一个与你现在的问题有关，且早已解决的问题，你能应用它吗?你能不能利用它？你能利用它的结果吗？为了能利用它，你是否应该引入某些辅助元素？你能不能重新叙述这个问题？你能不能用不同的方法重新叙述它？回到定义去．如果你不能解决所提出的问题，可先解决一个与此有关的问题．你能不能想出一个更容易着手的有关问题？一个更普遍的问题？一个更特殊的问题？一个类比的问题？你能否解决这个问题的一部分？仅仅保持条件的一部分而舍去其余部分，这样对于未知能确定到什么程度？它会怎样变化？你能不能从已知数据导出某些有用的东西？你能不能想出适合于确定未知数的其它数据？如果需要的话，你能不能改变未知数和数据，或者二者都改变，以使新未知数和新数据彼此更接近？你是否利用了所有的已知数据？你是否利用了整个条件？你是否考虑了包含在问题中的所有必要的概念？第三步，实行你的计划．实现计划．实现你的求解计划，检验每一步骤．你能否清楚地看出这一步是正确的？你能否证明这一步是正确的？第四步，验算所得到的解．回顾反思．你能否检验这个论证？你能否用别的方法导出这个结果？你能否一下子看出它来？你能不能把这结果或方法用于其它的问题？这就是波利亚的《怎样解题》表，是波利亚在分解解题的思维过程得到的，看似很平常的解题步骤或方法，其实却已包含几代人的智慧结晶和经验总结．在这张包括“弄清问题”、“拟定计划”、“实现计划”和“回顾反思”四大步骤的解题全过程的解题表中，对第二步即“拟定计划”的分析是最为引人入胜的．他把寻找并发现解法的思维过程分解为五条建议和二十三个具有启发性的问题，它们就好比是寻找和发现解法的思维过程进行分解，使我们对解题的思维过程看得见，摸得着，易于操作．波利亚推崇探索法，他认为现代探索法力求了解解题过程，特别是解题过程中典型有用的智力活动．他说《怎样解题》这本书就是实现这种计划的初步尝试，“怎样解题表”实质上就是试图诱发灵感的“智力活动表”．波利亚的《怎样解题》表的精髓是启发你去联想．联想什么？怎样联想？让我们看一看他在表中所提出的建议和启发性问题吧．“你以前见过它吗？你是否见过相同的问题而形式稍有不同？你是否知道与此有关的问题？你是否知道一个可能用得上的定理？……”波利亚说他在写这些东西时，脑子里重现了他过去在研究数学时解决问题的过程，实际上是他解决和研究问题时的思维过程的总结．这正是数学家在研究数学，特别是研究解题方法时的优势所在，绝非“纸上谈兵”．回过头来想一想，我们会发现自己在解决问题时的确或多或少地经历了这样一个过程．我们在解题时，为了找到解法，实际上也思考过表中的某些问题，只不过不自觉，没有意识到这些问题罢了．在解决实际问题时，我们可能又忽略许多解决问题的方法和细节．因此我们需要控制自己的思路，用顽强的意志不断地模仿解决问题的步骤和方法，争取达到灵活运用和创造性地解决问题的程度．按波利亚提出的这些问题和建议去寻找解法，在解题的过程中，必将使自己的思维受到良好的训练，久而久之，不仅提高了解题能力，而且养成了有益的思维习惯．
一、​ 如何进行VI系统设计
项目的VI设计其实是专业的广告公司来做，但是作为项目的甲方，我们需要给广告公司提供调研资料和设计灵感并且审核定稿。(1)​ 调研资料：调研资料也就是项目前期进行的调研资料以及项目的定位报告，让广告公司能够清楚的了解到项目的基本情况、价值点、项目的客群等信息。(2)​ 设计灵感：设计师在进行VI设计时，灵感一般来自于三个方面。第一项目的显性特征，比如项目的地理位置、项目背后的历史文化等元素、建筑的外立面、项目的构成元素等；第二项目的隐性调性，比如项目想要传达的核心概念是什么，项目想要树立什么样的形象，高端、中高端还是年轻时尚有活力等；第三VI的延展性是否大，VI视觉确定后，需要延展包括项目包装、销售的名片、美陈等，所以一个优秀的VI是需要有很大的延展性供其他功能的使用的。(3)​ 审核定稿：在进行VI审核的时候，首先需要看这个VI及LOGO是否能够体现项目的形象气质，比如一个独栋别墅项目想要表达的是尊贵的形象，那么设计师以红色或者彩色为主色调，用比较活泼的设计手法设计，就很显然不符合项目的调性；其次看是否能够达到情感传递，现如今，很多的品牌都会在营销时打情感牌，比如江小白文案，因为现在的人在消费的时候会更注重感官和心理情绪层面的愉悦度，所以一个好的视觉设计是能够看到时就觉得赏心悦目，内心产生情绪波动的；再者，看其整体视觉是否具有美感；（四）能否透过这个VI说出项目的故事，比如某高端别墅项目的VI设计，以黑色为主色调，背景融合山水纹理，LOGO和字体以金色为主色调，LOGO的中间是一条龙构成的C字，透过这个我们可以理解出的是，黑色代表着庄重、敬畏心符合高端项目的气质，黑金的搭配在视觉的呈现上也是非常具有美感的，而且金色在古代代表着皇家，用金色的LOGO和字体很显然能够体现项目的尊贵，“龙”本就指帝王，所以更加凸显项目贵胄之特性，C也就是C位，可以体现项目的位置属性，由此，透过这个VI设计，我们可以看到其背后应该是一个中央位置的高端别墅区。
第47问：数字化在消费行业有哪些应用？
在数字经济的浪潮下，消费行业发生了翻天覆地的变化，从90年代末首批电子商务公司诞生起，经过了二十多年的发展，数字化目前已经融入消费领域的每个角落，不断推动创新型消费业态的诞生。这些新业态集中表现为两点：一是以数字技术为基础，与原有商业模式相结合，形成新的商业逻辑、运营方式，并延伸出相关的配套产业和服务；二是基于大数据技术自动挖掘消费端的新需求，由此推动全新的产品形态和服务模式的设计与演化。1.数字化消费的产业形态电子商务：电子商务最初的业务形态仅仅是通过互联网平台将卖家与买家进行连接，将卖家的销售和买家的选购过程进行线上化，该过程减少了传统商业的中间环节，降低了卖家房租、人工等各项成本。随着互联网信息技术的发展，电子商务各个细分形态逐渐“百花齐放”，形成了B2C、C2C、B2B、O2O等各种模式。电子商务从“网络购物”的基础形态开始，不断整合产业链各方的信息流、资金流、物流，循序渐进地改变传统销售行为的底层基本商业逻辑。从技术应用层面来说，随着大数据、人工智能、云计算等技术的成熟和应用，使得电子商务的平台化建设进一步加深，借助后台的丰富的用户数据资源，各电子商务平台建立起了完善的线上客户服务体系，同时，在销售的中间环节，借助物联网和算法，打通了销售端和物流端的之间的信息流，实现了客户和卖家对商品物流信息的全流程跟踪，进一步提高了销售企业的管理效率和服务质量。从基础设施及配套建设的角度看，电子商务业务的快速发展还推动了以物流为核心的基础服务行业的发展。传统的物流行业是资金密集型行业，存在粗放型管理、信息传输不通畅等问题，物联网、大数据等技术的使用推动了物流行业朝着精细化、差异化、品质化方向发展。以电子商务带来的物流需求为驱动力，物流行业逐渐衍生出了更多细分的业务场景，比如生鲜、冷链、鲜花等产品的特殊运输服务，有效提高了物流行业整体的运营水平。数字化餐饮：餐饮行业是大消费行业中最基础、最普遍的细分方向之一，具有极强的不可替代性。首先，餐饮消费是刚性需求，并且此类需求结合多元化的个人生活方式，场景化的趋势日趋显著；其次，中国的餐饮文化渊源流程，各地域差异性大、地区食品十分丰富，服务的标准化难度大，尽管市场规模很大但集中度低；另外，餐饮行业属于人力密集型的服务业，人员流动性大、管理成本高。数字化餐饮的发展，正是基于数字化技术解决了该行业产业链中各个环节的经营痛点。数字化餐饮利用互联网、大数据等技术，可以从不同的前端渠道连接线下门店，解决具体门店经营中的问题，比如，采用手机移动设备的扫码点餐、在线付款等方式，减少服务员的传统劳动量，降低人力服务投入成本；针对餐饮行业的管理策略，数字化技术可以通过前端业务中的数据积累，形成精准的用户画像，为新菜品研发、市场营销、品牌策略等活动提供精准、科学、量化的解决方案。例如，餐饮企业可以根据用户数据，了解常客的年龄、性别、食物偏爱和特殊服务需求等，从而改进菜品口味，有针对性地改善对应服务，不断提高餐饮消费者的粘性；此外，数字化技术可以推动餐饮企业建立智能化的库存和供应链管理系统，实现食材物流的实时跟踪，并基于消费数据反馈随时动态预测未来就餐需求，全面降低后端运营成本，充分提高餐饮门店的综合管理质效。图39.餐饮行业的数字化能力体系另外，数字化技术还推动了餐饮行业新的周边细分业务发展，比如，餐厅的在线预定与综合点评，方便用户了解陌生餐厅的评价情况、招牌菜品等，帮助餐饮企业提升在线营销水平，及时了解客户的菜品和服务的评价反馈。数字化餐饮催生了外卖业务的发展，外卖应用的移动客户端可以帮助用户随时在线下单，采用大数据的动态匹配机制，帮助外卖员及时收到订单、优化送餐路线、了解送餐时间要求等。即时零售：数字化技术推动消费行业深刻变革的另一重要体现是即时零售行业。从技术应用层面来说，前端通过数字化智能终端，实现了自助结账、无人售货、移动支付等功能，后端通过定制SaaS系统，实现了用户数据管理、智能供应链管理、数字化营销、库存管理、智慧物流等面向零售门店的综合数字化运营管理支撑，改变了传统即时零售业务分散化、非标化的产业现状。即时零售业务中的代表性业态为便利店，传统的便利店通常依靠创业者个人能力和人际关系，缺乏系统化的经营模式和充分的资金支持，同时，也无法通过日常经营所积累的业务数据资源发挥科学的管理优势。数字化技术推动了便利店行业的深度发展与变革，基于专业化的信息平台，能够将不同门店纳入统一管理，推动便利店连锁化发展，逐渐建立起品牌优势；同时，基于专业领域的业务系统赋能，可以使得便利店与外卖等新型零售服务方式相融合，不断挖掘出便利店行业的全新业务价值。生活服务类消费：随着数字化平台的不断发展，有效推动了生活服务类消费行为的线上化，同时促进了相关服务形式的多元化和企业管理方式的规范化。此类企业大致可以分为三类：第一类，是以京东为代表的传统大型电商平台，依托原有的商品品类、物流系统、客户基础等先发优势，将日常的一般生活服务线上化；第二类，是以美团为代表的综合型生活服务类商家，这类企业通常以单一业务发展壮大，并逐步扩展成为整合多项生活服务业务的大型平台，此类企业通常具备成熟的用户服务体系；第三类，是以天鹅到家为代表的垂直类生活服务商家，其主要特点是专注某一大类生活服务产品，通过个性化、高品质的服务，形成品牌护城河。生活服务类消费的数字化发展，提高了所在细分行业的整体质效。对于需求端，服务线上化带来了线上预定、支付和反馈能力，整体提升了用户的消费体验，同时个性化、定制化的服务类目，能够满足消费者更多元的服务需求；对于供给端，数字化技术的普遍应用带来了一套标准化、流程化的管理制式，降低了订单纠纷风险并减少了沟通成本，同时帮助企业深度培训服务人员，提高整体从业人员素养。总体而言，数字化在消费领域的各方面深度应用，不仅促进原有产业的转型升级，还推动新业态、新服务模式的诞生，丰富了整个消费行业产业生态。2.数字化消费的主要特征第一，数字化消费促进消费者端行为模式、消费观念的转变。随着数字化的深入，消费流程体验更加方便快捷，用户的消费观念和消费习惯也随之发生了巨大变化。现在的消费者不仅需要更优质的物质性消费，还需要精神消费。电子书、知识付费、数字产品等无实体的虚拟消费活动逐步被接受。同时，消费者不仅注重购物行为本身，还更加注重购物带来的附加属性，比如社交价值、身份认同、与商家的互动等。第二，数字化消费向下沉市场渗透，带动周边产业发展。以农产品电商为代表的垂类电商平台正在逐步地兴起，依托直播间、公众号、短视频自媒体等新型的数字化媒介手段，此类电商同当地旅游、教育等相关产业有机融合，带动周边产业协同发展，形成正向的经济生态发展闭环，充分地挖掘了乡村市场的发展潜力。第三，数字化消费与实体产业深度融合。比如，通过将线上业务与实体经济相结合，催生出了“电商+产业品牌”、“电商+工业制造”、“电商+乡村振兴”、“电商+商品市场”、“电商+商贸物流”等各种“电商+”的发展模式，充分发挥着电商平台的渠道赋能、服务赋能、信息赋能的作用，促进实体经济相关产业全面发展。
第一节为什么要做人才评估
重点是说明三个问题：人才评估的重要性、必要性和合理性。
一、确立可视化的IP形象
品牌人格的设定最终需要用具体的方式呈现出来，需要以企业和品牌的某个符号化形象为载体开展对外输出。很多人对IP的理解，常常直接等同于品牌的人物形象设计。这里需要说明，就品牌的IP化来说，符号化的人物是常见的表现方式，然而并不能等同IP本身。“品牌人格体”很多时候并不表现为具体的“人”，比如谁也无法否认可口可乐的IP属性，但是提到可口可乐，我们又很难联想到某个具体的真实或虚拟人物。可视化的IP形象载体，可以是人，也可以是物；可以是真实存在的，也可以是虚拟出来的。一般来说，可以包括以下四种具体形式：
第七讲：三德之用，刚柔正直
六、三德：一曰正直，二曰刚克，三曰柔克。平康正直，强弗友刚克，燮友柔克；沈潜刚克，高明柔克。（惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食。臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。人用侧颇僻，民用僭忒。——此段疑为错简，应放“九、五福六极”章。）——《尚书·洪范》
一、联营模式导致单品管理缺位、供应链配合不畅
与天猫、京东等平台相比，百货实体店进行全渠道经营有优势，也有劣势。其核心优势在于实体店的自然流量及区域市场品牌公信力，而劣势在于与纯电商独立平台相比，实体店的线上平台流量严重不足。基于百货“自有平台流量不足”的问题，百货业需要明确自身的“全渠道经营”的目标。其首要目的应该是“服务好现有线下会员及实体店自然客流”，而不应该是跟天猫、京东等独立平台争夺全国的客户。具体分解的指标就是“让现有会员及自然客流能在线上同步浏览、购买到线下同样的商品”。然而，即使是这个看似“切实可行的目标”，在实际运作时也往往落地不了，因为存在以下几个核心壁垒：（1）许多商场使用的销售管理系统，在商品管理上仍然是“综类码”管理。“一码管多品”“同款不同色、同价不同款”等问题均得不能有效解决，也就是说线上销售最基本的单品管理还无法实现。（2）实体店内联营品牌多数为代理商代理经营，而非厂家直营，使得在没有厂家支持的背景下，许多代理商不具备线上营销能力，包括基础的商品拍照、美工编辑、销售推广等。（3）品牌厂家不愿意触电或自身仍不具备线上经营销售能力，又没给代理商授予进行线上分销权限。（4）厂家与代理商的库存没有打通，这是个中国百货联营模式长期沉积留下的问题。近年来尽管商场、品牌厂家、代理商等多方经过努力尝试与推动，但仍然与实际经营需要存在一定的差距。要彻底解决这些问题，仍需时日。
2. 信息项
  
    
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