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附录3：咨询项目协议书

甲方：乙方：经友好协商，（）（以下称甲方）与管理咨询有限公司（以下简称乙方）就（甲方）企业规范化管理项目咨询服务，达成如下协议：1、甲方委托乙方就甲方企业规范化管理项目提供咨询服务。2、项目的组织实施，双方共同拟定《项目计划书》和《项目实施控制甘特图》，并依照控制实施。3、项目周期：1. 项目周期为（月）；2. 甲方付款到乙方账户之后七天内乙方专家到甲方驻地启动项目，开始方案设计工作；3. 企业规范化管理的项目导入设计实施从年月日启动，于年月日前全面完成导入工作。4、咨询费及支付方式：1. 咨询费共计万元人民币，分三期按的比例，汇入乙方指定账户；2. 首期支付％，计万元，于协议签订后一周内支付；3. 第二期支付％，计万元，在项目全面开始后的第个月，于年月日前支付；4. 第三期支付％，计万元，于年月日前支付；5. 项目设计完成后的后续运行顾问服务费用双方另行商议。5、项目实施办法：1. 由甲方和乙方双方共同组成项目组，甲方担任项目组长，乙方担任项目专家副组长；2. 甲方另配备个工作人员，承担事务性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识、文笔流畅，对甲方公司情况有比较充分的了解，能在乙方专家的指导下承担相关文件制度草案文案的撰写。甲方人员必须按专家及专家助理计划时间配合工作（不论是否节假日）。3. 乙方选派专家助理在甲方指导项目设计工作。乙方专家助理在甲方驻地工作期间，生活和工作条件由甲方提供，往返家庭所在地或工作地的差旅费由甲方报销。4. 乙方专家在甲方驻地现场指导时间，每月不少于天，可分为2~3次。往返差旅费及驻地工作的食宿由甲方提供。5. 项目组在项目组长和项目专家副组长共同领导下开展工作，需要甲方和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成。6、乙方必须严格遵守职业道德，不得向他人泄露甲方的任何商业秘密。7、其他未尽事宜由甲乙双方协商解决，协商不能达成协议时，可通过市仲裁委员会裁决。8、本协议正文共二页，一式二份，甲乙双方各执一份，双方签字盖章之日起正式生效。甲方（盖章）：　　乙方(盖章)：甲方法人代表(签字)：　　　　乙方法人代表(签字)：　年　　月日　年　　月日附录4：某企业规范化管理体系建设项目实施控制甘特图

1.对创业者和投资人什么好处

（1）避免因估值问题浪费时间，还可以省去律师费，文书也相对简单、快捷。投资人不需要董事席位，创始人对公司一直有控制权。（2）投资人不必花时间尽调和谈判，可在公司股东前优先获得公司资产的主张权，规避阶段性法律风险，当风险过后可以将债权转化为股权。通常转股时还有折扣价。2.对创业者和投资人什么坏处（1）由于后续股权融资时有20%~50%的价格折扣，所以不能统一创业者与投资人的利益，投资人想压后续融资的估值，但创始人想提高估值，这是分歧所在。（2）万一可转债投资人到下轮融资时不转换成股权，VC投资人觉得是不是对公司没有信心，这是一个坏的信号。（3）如果公司发展不好，无法偿还债务，可能被投资人接盘或破产，有可能让创业者个人承担连带的债务责任。

一、修身篇

快消品营销重构：缩量时代的逆袭之道

时间：7月13日周日晚19：00专家：杨永华清华大学工商管理硕士。观峰咨询创办人、董事长。中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长。1996年从体制内辞职下海，在内蒙古伊利等企业工作12年，实现了从“奴隶”到“将军”的职业生涯。2008年创办观峰咨询机构，观峰咨询有上海观峰，广州观峰以及北京华夏观峰3家独立法人机构，团队100多人，服务酒类食品类企业500多家，创造了近百家经典服务案例，被收入多家高校教材案例库。出版著作：《重构快消品企业重生之道》《变局下的白酒企业重构》、《变局下的快消品企业实战营销策略》、《快消品经销商如何做大做久》、《重构：升级你的竞争优势》。2012年提出“企业重构与重生理论体系”，经过近8年的实践和研究，不仅解决了企业困顿，还为中国企业的“理论自信”奠定了基础，打破了了互联网时代的“理论空窗期”。2018年10月，企业重构与重生理论正式被中国人民大学确定为理论课题，和观峰咨询联合成立课题组，为中国企业的重构与重生提供理论和实践服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、重构的核心逻辑与时代背景为什么我一直坚持讲“重构”？这背后其实是对商业本质的理解——变化是常态。如果企业只做些修修补补的调整，没有系统的重构，在当前的市场环境下，确实很难抓住真正的机会。这十几年，我看着很多企业在理解“重构”的概念后，付出实际努力，最终通过创新收获了成果，这也是我不遗余力讲这个话题的原因。但有一点必须明确，“此重构非彼重构”。虽然最早提出这个概念已经过去十几年，基本逻辑没变，但方法和方式确实有了很大变化。现在我们谈“缩量时代的逆袭法则”，有两个核心前提：第一个是“缩量”，各个行业的总量都在减少，但另一面，行业的产值却在不断增加。量缩了，产值涨了，这背后其实是价值的重新分配，藏着巨大的机会。第二个是很多行业的从业者觉得越来越难，尤其是快消品领域的传统行业，不少“老司机”都不知道下一步该怎么走了，提了很多困惑。这次接受识干家的邀请，我提前调研了烘焙、食品饮料、白酒、啤酒等多个领域的朋友，就是想让内容更有针对性。直播嘛，就得讲干货，不能让大家听完觉得没用，那可就违背初衷了。二、内容创新与商业变现的平衡之道（时间07：38）刚才有朋友问，在直播这种新兴商业模式中，重构过程中如何平衡内容创新与商业变现？这个问题问得非常好，其实这两者并不矛盾，甚至可以说是“孪生兄弟”。首先说内容创新，这是根本。没有内容创新，商业变现就失去了基础，根本无从谈起。拿我们识干家的直播来说，大家觉得直播就是带货，但其实有两个方向：如果把专家和老师讲的内容看作内容创新，那识干家在这种商业模式下考虑经营问题，最终肯定要实现变现，不然张总这么费心费力做直播，就失去意义了。再说说商业变现，这是手段。“君子爱财，取之有道”，这本质上是价值交换。凡是不能变现的商业，都是浪费社会资源，甚至可以说“不赚钱的公司是不道德的”，因为它没有创造真正的价值。那内容创新要把握什么呢？从直播的角度看，有三个关键点：第一个是需求和内容的无缝对接。识干家的直播受欢迎，就是因为内容抓住了大家的需求，比如知识传播、认知升级。上次直播时间短，很多朋友没问完，所以这次搞专场，就是为了更深入地满足大家的需求。第二个是内容要能落地，能即学即用。如果只是泛泛而谈，没有实际思路，那知识传播就失去了价值。真正有价值的内容，既要启发思考，又要让大家学了就能用。第三个是内容要有引领性。现在很多内容重复度高，实用性不强，就是因为缺乏引领性。大家看到某家企业成功了，就一窝蜂去模仿，根本不分析适不适合自己，结果就是东施效颦。其实，别人的问题可能恰恰是你的机会，不能因为别人遇到问题，你就不敢往前走。所以说，内容创新和商业变现是相辅相成的。没有内容创新，变现就是昙花一现；没有变现，内容创新也难以持续。创新需要冷静与长远思考（时间19：11）企业在缩量时代若处于急躁焦躁中，难有新思想，易被问题牵着走，错失机会。就像手机卡顿需重启，企业压力大时也需冷静，避免病急乱投医。长远思考方面，战略本质是现在做什么才有未来。企业不能只看眼下营收，要着眼长远，如品类、营销体系创新需前期投入。同时，创新要避免同质化，需深入研究消费者痛点，而非浮于表面调研。像金星啤酒通过精酿啤酒创新实现增长，便得益于冷静洞察与长远布局。三、行业缩量不是下滑的借口，逆袭的关键在创新很多人说“行业不行了”，但总有企业能逆势增长。我给大家举几个例子：· 黄酒行业整体一直在下滑，但古越龙山的起泡黄酒却能做到月销几百万箱，这就是品类创新的力量。· 啤酒行业缩量很厉害，但金星啤酒凭借精酿、果味啤酒等创新，这两年迎来了高光时刻。要知道，金星是有30多年历史的传统企业，过去在价格战、规模战中很被动，正是创新让它焕发了生机。· 葡萄酒领域，1970年全球占比还有37%，现在却下滑到10%左右，而啤酒占比反而升到了37%，这就是消费趋势的轮回，背后是消费者需求的变化。这些案例说明什么？行业缩量不是企业下滑的挡箭牌。洋河前董事长张连东说过一句话，特别值得反思：“洋河过去的模式创新成就了过去的成功，而现在的压力和下滑，正是因为受制于过去的创新。”意思就是，如果不能突破之前的成功，就只能从下滑走向下滑。很多企业就是被过去的成功束缚了，陷入了“重复过去，背叛未来”的陷阱。那怎么打破这种困局呢？· 首先要静下来思考。我常说，“思想是以思考者的沉静安稳为存在前提的”，如果一直处在急躁、焦躁的状态，就不会有新思想，只会被问题牵着鼻子走，根本发现不了机会。就像手机卡顿了，关机重启一下可能就好了，企业在压力下也需要“重启”，从混乱中找到新方向。· 其次要从“问题思维”转向“机会思维”。成功不是解决了多少问题，而是发现了多少机会。改革开放初期，邓小平先生说“发展是硬道理”，现在也是如此，看不到机会，就很难有新的方法和措施。很多企业陷入价格战、促销战，就是因为产品同质化太严重，没有反思自己的问题。如果能在品类上创新，让产品让顾客尖叫，就能实现“不战而胜”。· 最后要以消费者为中心。快消品企业过去拼抢渠道，但现在“得消费者得天下”。传统营销体系已经不适应现在的环境了，线上传播和线下推广必须结合。古越龙山的起泡黄酒不是靠传统渠道招商、铺烟酒行起来的，而是通过品类创新，靠直播带动领袖人群，逐步爆发的，用了不到两年时间就做起来了。四、市场的真相：总量过剩，但结构不足很多人觉得“什么都卖不出去”，库存量大，这是因为他们只看到了供给端的总量过剩和同质化竞争。但如果换个角度看需求端，就会发现“结构不足”——个性化、差异化的产品其实有很大机会。· 95%的企业靠产品活着，5%的企业靠品牌活着。中小企业和非领袖型企业，核心竞争力是“产品+营销”，而行业领导企业靠的是“品牌+资本”。所以中小企业不要盲目跟领袖企业拼，要在自己的优势领域发力，比如品类创新。· 要警惕“伪调研”和“归因错误”。很多企业做消费者研究，就找35个朋友圈的人问问“产品好不好吃”“性价比高不高”，得到的答案都是“好得很”，但产品就是卖不动，这就是“合成谬误”，因为调研对象不对。还有“归因错误”，就像发烧不一定是感冒，可能是吃多了不消化，也可能是有炎症。产品卖不动，不能简单归咎于“竞争太激烈”，可能是因为没有找到真正的买点。· 要回到市场的本质，研究“需求”而不是只看“供给”。很多企业只研究供给，看到的就是总量过剩、同质化竞争；但研究需求就会发现，个性化的产品有机会，甚至有时候越贵的产品越有机会。看问题的角度不一样，结果就完全不同。其实早几年，行业内流行一句话：“换一种思维可以让所有行业都重新做一遍。”重做的前提就是重构。后来我把这句话说得更直接：“得顾客得市场的思维可以让所有行业重做一遍。”比如白象的大骨面、光明乳业的莫斯利安、六个核桃，都是通过品类创新，在原来的市场中开辟了新的空间。很多人不敢做别人没做过的事，别人没做成的事自己也不敢尝试，最后就无路可走。世界上最大的监狱是“思考的固化”，走不出自己的思维牢笼，就永远没有机会。五、重构的三大法则：思维、战略、管理接下来我讲讲重构的几个法则，这些内容在我之前的书里还没写，是准备放到《重构3.0》里的，今天先跟识干家的朋友们分享。（一）思维重构：思路决定出路思维的重构有两个关键点：· 第一个是明白“得顾客得市场”是企业经营的圆心。企业的资产不是厂房、设备，没有顾客，厂房设备就是一堆烂铜废铁。所以要始终检讨自己：是不是以消费者为圆心？产品能不能让顾客尖叫？乔布斯说苹果手机要让顾客尖叫，没有能让顾客尖叫的产品，推销起来会特别难。· 第二个是从供给思维转向需求思维。总量过剩是从供给端看到的问题，市场有供给和需求两极，就像阴阳两极。从需求端看，就能发现个性化产品的机会。比如海底捞摆地摊、五星级酒店做夜市，这都是贴近消费者需求的创新，只要能带来营收，就是对的。（二）战略重构：现在做什么，才有未来很多企业知道方向，但就是做不到，因为“将军赶路，不追小兔”，总被短期利益诱惑，结果捡了芝麻丢了西瓜。战略的本质不是未来要做什么，而是现在做什么才可能有未来。· 要坚持自己的竞争优势。河南有个叫玉坡的酒厂，是有50多年历史的老企业，原来推高端产品效果不错，但面对名酒下沉的压力，他们果断调整战略，推口粮酒、光瓶酒，做性价比最高的酒。虽然内部有阻力，但推了几个月后效果非常好。这就是识时务者为俊杰，知道在什么阶段该做什么事。· 要平衡短期和长期。中小企业量减之后，固定费用增加，可能走到亏损边缘。这时候有两种选择：一是可持续投入创新，培育未来，哪怕牺牲短期利益，甚至二次创业；二是压缩固定费用，靠节省度日，比如克扣经销商毛利、降低业务团队提成，结果士气没了，市场活力也没了，越来越被动。正确的做法是“两手抓”：存量部分可以优化价格、促销、提成，保住基本盘；增量部分要加大投入，提高促销力度、提成和经销商利润，全力以赴做增长。· 要遵循“压强原则”。聚焦还不够，战略需要压强，就是在关键的品类创新、渠道突破、大单品推广上，要有预算，敢投入，不能瞻前顾后。很多创新不成功，就是因为没有用压强思维，投入不够，坚持不下去。（三）管理重构：从雇佣制到合伙人制创新难以落地，很多时候是因为团队的组织模式太传统，还是打工仔的思维。管理重构就要打破这种模式：· 要做组织重构，把销售部改为新媒体部、传播部。传统的销售管理、跑单拜访要有，但必须建立新媒体团队，负责视频号、公众号运营。很多企业想做线上，却连个会拍小视频、会剪辑的人都没有，这根本不行。· 要从雇佣制转向合伙人制。企业要给团队提供创业平台，让团队和经销商都成为合伙人。比如成立新品事业部，让经销商入股，业务团队变成合伙人，从绩效考核到推广方式，都围绕共同目标来设计。这样才能激发大家的动力，创新速度才会快。六、产品重构：抓住痛点，做好创新（时间01：04：03）95%的企业靠产品活着，所以产品重构非常重要，主要有两个方向：· 老品要从质量、成本、效率的角度，重新规划经营体系和预算，优化存量。· 新品要找外部的痛点，没有发现痛点，创新就很难成功。每个企业都有品类创新能力，关键是能不能把握住消费者的痛点。打造新品类有三个“忘掉”的原则，能帮助大家脱离固化思维：· 忘掉“超值”。不要总想着“物美价廉”“物超所值”，快消品可以往两个方向走：一是“忘不掉的口感”，比如辣条、卤味，大家知道可能不健康，但偶尔吃一次就很过瘾；二是“健康的价值”，抓住消费者对健康的需求。要么抓住他的胃，要么抓住他的心。· 忘掉“渠道”。品类创新时，不要总想着传统渠道推不动，如果原来的渠道不行，就换渠道，线上线下融合，走进顾客的生活方式和购买方式。很多中小企业推不起传统渠道，因为堆头费、陈列费、推广费太高，而传统渠道已经被一线品牌垄断，再往里面挤就是千军万马过独木桥，只会亏得一塌糊涂。· 忘掉“卖点”。要从“怎么卖”转变为“消费者为什么买”，才能做到不战而胜。很多产品推到渠道里不动销、不回头，就是因为没有找到真正的痛点，还是王婆卖瓜自卖自夸，消费者根本不买账。七、线上线下一体化营销：链接、认知、关系、交易很多企业想做线上线下一体化，但不知道怎么入手，其实关键是八个字，前提是组织重构——组建新媒体部，拿出专项资金和预算。· 链接：过去靠铺货率、陈列面让顾客看到，但现在顾客看到了也不一定买，因为没有信息触达和体验。链接就是靠内容获客、引流，针对品类创新、消费场景、产品买点做线上推广，让线下领袖人群带动线上传播，实现消费者“同时在线”。· 认知：和传统大喇叭式广告不同，认知是立体传播企业，比如企业人格化，老板做网红，让品牌有温度。线上引流转化的内容要真情实意，完全交付产品价值，哪怕前期亏损也要投入，就像线下推新品也有投入期一样。· 关系：强关系带来强流量，强流量换来强销量。要通过增值服务建立长关系、强关系，比如线上获客后，线下做推介会、回厂游。无论什么时代，企业和消费者之间都需要强信任关系，这是“守望相助”的基础。· 交易：要把顾客变成“消费商”，让他们不仅自己买，还能分享推广。现在微信小店、淘宝等平台都有创新营销方式，企业可以利用这些平台，不用走传统渠道，直接结算。很多企业墨守成规，不知道这些工具，错失了机会。八、案例分享：从困境到逆袭的实战经验给大家讲两个案例，看看别人是怎么通过重构实现逆袭的。第一个是金辉名酒货仓。2012年三公消费受限后，他们主营的名酒团购做不下去了，就像现在的禁酒令严管一样。后来我们给他们策划，反“便利”而行，做“大而少”的门店，单店不低于2000平方，货卖堆山，打出“只卖真酒”的口号，用规模和信任吸引顾客。服务上，提供免费雨伞、矿泉水、厕所，甚至请著名经济学家给企业客户做讲座，买酒满50万还能免费使用多功能厅。推广上，打破坐店经营，组建团队扫街获客，总部统一做推广。现在他们单店年销过亿，总营收近20亿，还在增长。第二个是卖大型商用鱼缸的企业。原来主要给政府单位、机场等做大型鱼缸，一个几十万上百万，靠团购为主。2012年国八条颁布后，业务一落千丈，从年销3、4亿跌到1000多万，快关门了。后来我们建议他们转民用，做市场化。但民用市场单价低，几千到几万块，他们一开始看不上。我们就帮他们找痛点：老百姓买鱼缸，最大的问题是养不活鱼，觉得晦气。于是他们从“卖鱼缸”变成“卖养鱼解决方案”，两万块买鱼缸，包活鱼、包鱼食、包杀菌消毒，一年收维护费，每周上门服务。还引入风水学，免费培训养鱼技巧，让顾客试养2、3个月，鱼死了就换。后来还延伸到卖渔具、搞异业联盟，卖车、保险、装修，最后年销回升到十七八个亿。这两个案例都证明，无论行业多困难，只要重构商业模式、产品、营销，就能找到新的机会。九、总结与展望今天讲了这么多，核心就是“重构”。在缩量时代，企业不能靠过去的经验活着，要通过思维、战略、管理、产品的全面重构，找到新的增长引擎。我正在写《重构3.0》，会结合今年下半年的案例，更深入地讲这些方法，由识干家出版，敬请期待。也欢迎大家读《重构2.0》，之后我们可以搞读书分享，组织大家去案例企业研学，我带队去交流。最后想说，未来3-5年确实不容易，但危机中总有机会。企业要做的，就是静下来，找痛点，做创新，用重构穿越周期。识干家的使命是“让知识为你所用”，我希望我的分享能帮大家真正用好这些知识，实现逆袭。

思想篇国家参与其中的中国古典经济思想

计划与市场、对外贸易、政商关系、分配关系、期货与平抑物价、放任与调控、竞争与合作……这些当代经济命题其实在中国古典经济思想中得到了深刻阐发，复杂多变的国际经济环境迫使我们重新面对和发展这些不朽的理论，并从中汲取有益的经验教训。

第十四讲定制行业的渠道变革如何演化

由于传统定制家居企业大都是采用连锁加盟形式的终端销售模式，渠道已经形成既定的利益分配格局。无论相关企业如何进行激烈的竞争，某个企业想要彻底颠覆现有的渠道，可能性不大。不过，由于定制家居的市场蛋糕不断地扩大，想介入分一杯羹的企业越来越多。但是，因为定制行业的特殊性，如果想用传统定制企业模式进行赶超或替代，将是一件吃力不讨好的事情。于是，从资源入手、从自身优势入手，进行商业模式延伸切入成为跨界成功的有效策略。所以，由于利益关联产业用入口优势进行的产业延伸，势必引发定制家居行业的渠道变革，引发渠道资源争夺与利益的重新分配。定制家居行业的渠道演变，会对行业的传统商业模式进行反向冲击。原来传统定制企业将以产品为盈利载体，延伸增加服务附加值来促进整体盈利能力的提升，而新型资源型企业将以服务或原有行业为盈利载体，延伸增加定制家居为附加值来促进整体盈利能力的提升。从目前来看，诱发渠道变革的主要行业有：房地产行业、终端家居卖场行业、家装行业。房地产行业主要是从客户池资源切入，终端家居卖场行业主要是从渗透上游产品供应端企业与自身的销售模式升级切入，家装行业主要是从传统盈利模式转型升级切入。我们可以通过相关产业的标志性经营战略动作，看到定制家居行业渠道变革的深层次原因与趋势。

6.营养素销售案例怎样分享

齐贝是R药店的店员，季度评比时，齐贝的个人营养素销售额排在全公司前列。店经理请齐贝分享心得，齐贝说了几个大单成功的案例，大家听了觉得非常激动，很佩服齐贝。但是分享后，同事们的营养素业绩并没有改善，询问同事，同事说没有可复制的东西，自己只听了结果，不知道为什么齐贝会取得那么好的销售业绩。笔者与同行交流如何推广成功经验时，发现不少药店人员都采用案例分享的方式。但是，这种分享只停留在讲发生的事实上，没有深入的分析，结果员工只知道可以卖得好，不知道怎样才能卖得好、自己可以用的方法有哪些。出现这种“有分享，无实效”的状况，一些人又将责任推给培训部门。事实上，导致这种情况的原因有以下几点：（1）理性分析思维的缺失。许多同事在分享销售成功案例时，经常讲销售有多难，但自己攻克了。他们彰显的是个人能力，并没有通过逻辑分析将其提升到理性层面，也就是可复制的标准化流程上。（2）报“喜”不报“忧”。多数人分享案例倾向于分享成功的案例，实际上，每个人在导购过程中都会遇到无数次挫折，每次的成功都是建立在多次的“被拒绝”之上的。所以，应分享失败的案例并找出顾客不接受的原因。如果每次失利都不去分析与总结，就不明白“病根”在哪里，在以后的导购中很难提高成交额。（3）消极心态。做销售的人都有无数次成功的经历，一些药店同仁不屑于借鉴他人经验，觉得自己够好了，对别人的“优秀”一概屏蔽。也许我们有必要了解一下明拖金字塔原理。我们每表达一个主题，例子只是其中一个元素，也就是例证，而什么能支撑我们的主题思想呢？那就是要点或者说是分论点，要点要令人信服，同样需要理由与证据。也就是说，分享时，需要先提炼自己经验中的核心是什么、包括哪些要点、什么可以佐证要点，然后根据情况举例。例子放在前面、中间或者后面都可以，可以是一个或者两个，视时间而定。在这样的逻辑表达之后，才能清晰地将自己的“经验”转换成可推广的标准。具体来说，分享与倾听时应侧重以下几点：（1）提炼出成功的关键点。我们从一线来，印象最深的就是自己的工作经历，每一个案例中，我们是怎样成功说服顾客的？顾客怎样从不接受到接受，是什么令顾客改变了购买决定？这些关键点包括顾客特征、消费心理、导购过程、事实情景、员工素养（包括员工心态、专业与销售技能等）、营销背景与企业品牌认可度等，可以说，提炼关键点是一种能力。（2）在失败中找成功元素。在分享时，对顾客拒绝的案例进行仔细分析，可以知道是自己的原因、产品的原因，还是顾客或其他原因导致交易未成功。找到问题所在，就可以在下次导购中规避或改善问题，不断优化导购结果。（3）它山之石，可以攻玉！倾听他人经验时，结合自己的情况做调整，哪些是可以结合到自己的导购习惯中去的、哪些不太明白、为什么不明白、怎样弄清楚，这些想法只有具备“理性空杯心态”的人才会自然产生。若能持续以这种心理考虑问题，假以时日，“高手”自成。这是从听的角度来说，因为我们多数时候得不到有效的分析，所以，具备良好的分析与总结能力将能有效复制他人的成功之处，并且实现超越。在营造销售氛围时，管理者会将经验分享当成一种常规手法。只是，这样做时，需要以分析、提炼和可复制确保分享的实际效果。

三、安全与效率的平衡

安全与效率问题是任何一个组织在任何时间都必须面对的一个永恒性矛盾。这里说的安全问题，是指组织的内部安全，内控意义上的安全。唐朝疆域比较大，从唐玄宗时始，为防止边陲异族进犯，在边境区域实施了藩镇制。各藩镇在经济、军事各方面有很大的自主权，朝廷政策也鼓励他们开拓疆土，使得这些藩镇能征善战。在日益发展中，很多藩镇实际上成了独立王国，比如当时安禄山身兼三镇节度使，这引发了后来的“安史之乱”，唐朝差点灭亡。平定安史之乱后，藩镇制已经尾大不掉，持续一百二十六年，直到唐朝结束进入更加混乱的五代十国。应该说，唐朝实施的藩镇制度，效率是提高了，各藩镇在边防上的确发挥了巨大的作用，但内控安全成了大问题，中央无力驾驭藩镇，直到王朝终结。正如吴思先生一篇文章所言，每个王朝对导致前朝灭亡的核心因素绝对会无比警觉，预防这些要素的重现会成为压倒一切的执政原则。赵匡胤建立宋朝后，第一上心的就是消除地方军事集团对朝廷的威胁，所以，除了“杯酒释兵权”，更对藩镇制度进行了彻底的改造，一是弱化武官影响，二是弱化地方权力。宋朝的军事变革做到了“兵不知将，将不知兵”，经济上则把地方财富全部解运到中央。物极必反。这导致对辽、金、西夏的作战时，宋朝军事将领们受掣肘太多，地方上因无储积不能“各自为战”，所以终有宋一朝一直处于被动挨打地位。总言之，与唐朝相比，宋朝的内控安全做到了极致，而军事效率大幅度下降，它亡于与唐朝相反的另外一个极端。现代企业作为一个组织，同样面临着安全与效率这对永恒的矛盾。我们见过了太多的企业，重复着“唐弊模式（轻内控重效率）”或“宋弊模式（重内控轻效率）”。几乎在各个行业都可以找到这样的案例：老企业出来的人员建立新企业，新企业胁裹着老企业的客户与资源渠道建立并兴起；又或者老企业在不能统制全局的乱局下分崩离析。导致这类事情的原因有很多，从进化论的角度也许算是好事，但站在老企业的角度去反思，一定有内控安全没有做好的重要原因。另外一端，由于内控过于严格，导致企业官僚化、教条化、形式主义化，市场响应、产品输出效率极慢，最终企业逐步衰竭，这样的案例从数量上更胜前者。总言之，有效率、没安全会被颠覆，有安全、没有效率会力竭而溃。下面，我们以华为和海尔两家公司最近围绕安全与效率问题的各自做法，做一个分析。“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。（摘自2016年1月华为任正非讲话《我们没有不成功的理由》）企业规模越大，安全与效率矛盾就越突出，寻找这个矛盾的平衡点是所有大型企业面临的考题，处理不好，气运也就尽了。当内控跟不上的时候，就会失控，军阀割据、分崩离析；当效率和灵活性不能保障时，就是官僚滞缓，失去市场反应能力。相对而言，企业更容易在后者上沦陷。华为目前有17万员工，业务遍及170个国家和地区，当然也遇到了这个问题。从上面这段话看，我们可以看到华为解决这个问题的思路。华为安全与效率的矛盾集中在前线与后台关系上，大体系不能拆，要让资源管理权与作战指挥权适当分离。这是个非常难的课题，国内企业的资源管理权与作战指挥权往往是“潜规则式”地并在一起的，掌握资源的部门就想去插手指挥，而实质性能指挥好的部门一定得有资源权，否则不能成事。华为知难而上，就是想正面解决这个问题，不想用取巧的偏方，因为取巧的偏方一定会有副作用、后遗症，最终还会伤害企业。当然，华为也知道正面去解决这个问题的难度，所以文中讲“用10年时间”。其解决问题的目标就是“让听得见炮声的人能呼唤炮火”，其实就是指挥权、现场决策权前移到一线的代表处。要实现这个目标一点都不简单，不是发布一个一个红头文件就能了事，而是一套生态系统的整体转换，资源管理权、指挥权、监督权都要兼顾，否则就会出乱子。这个目标如何达成呢？文中讲得不多，但答案其实道出来了，那就是流程！真懂流程的人很少，所以一般人很难理解这点。那么，怎么变革或改进流程呢？纵向打通、横向打通！纵向打通就是打通后台与前线衔接流程，横向打通就是打通前线不同业务、不同作战单元之间的求助流程。另外一家知名企业海尔也正在进行变革，以解决大企业效率与安全矛盾的课题。海尔采取的办法叫小微模式，就是以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队，这类小团队即被命名为“小微”。其目的是提升矛盾效率与灵活性（含创新性），这与华为“让听得见炮声的人能呼唤炮火”初衷是类似的，差异只是方法不同、路径不同。华为采取的模式是“白盒模式”，中央集权制这个大前提没有变，各方面机制、流程还都是由公司统一设计、管控，只是舞台升级了，方便舞者更好去跳舞，整体局面还是在公司严格掌控之下。海尔采取的模式接近“黑盒模式”，海尔是个大平台，在这个平台上的小微组织和公司之间不再是紧密的组织关系，小微组织有了更大的自主权，海尔只管小微组织的输出，至于小微内部怎么运作的，是它自己的事。这有点分封制的味道，即在共天子的前提下，小诸侯们在自己国内可以自行其是。华为模式能否成功的关键在于流程变革，海尔模式能否成功的关键在于利益分配导向。前者的主要风险是安全容易压倒效率，后者的主要风险是效率容易压倒安全。不但规模越大的企业安全与效率平衡问题越突出，发展过于快速的企业也容易出现安全与效率平和问题，主要表现为内控安全跟不上。互联网销售领域的两大巨头淘宝网和京东，在过去几年都出现过“小二”腐败问题，这绝非偶然。即使华为这种以管理见长的公司，其起步最晚、发展速度更快的终端业务，在2014年也爆出过一百多名员工涉腐的新闻。安全与效率的平衡是个大命题，绝非取决于企业是否建立了所谓内控体系那么简单，也绝非是企业的一个独立管理模块，而是无处不在的。有业务的地方就有安全与效率平衡问题。安全与效率这对矛盾是全体系性的，必须从整体视角去面对，要有清醒的认识、明确的思路、指导性的处置原则。

闰余成岁，律吕调阳。云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。

三、推广比单纯铺货更重要

铺货难或动销难，根本原因在于我们的产品毫无影响力，无论是消费者还是终端商基本无感，导致我们在实际市场操作中遭遇太多不认可。解决这个问题最高效的方法就是推广。无论铺货阶段还是铺完货动销阶段，都必须依靠推广，来解决终端商的销售信心问题，来解决消费者消费信心问题。我们做任何一件事情，都必须根据最终目的，以及现阶段的现状来设计匹配实际情况的一系列的动作、步骤、资源投入的解决方案。我们无论是铺货还是推广，其最终目的只有一个，就是实现产品的快速流通。所以，当有人问我，是铺货前推广好还是铺货后推广好呢？我的答案是，前、中、后都需要有推广，交替循环，这样才能保证产品在市场上快速铺货、快速动销、快速流行起来。在这里需要补充一下，推广不仅仅是广告，它囊括了广告、公关、促销等多种方式，其主要目的就是为了让终端与消费者认知、认可、接受我们的产品。1.为什么铺货前要有推广很少有终端商及消费者愿意接受一个毫无市场动作的产品。铺货前推广就是向终端传输做市场的信号，厂家比较重视这个产品，这个产品是有未来的。常见的铺货前推广方式有如下三种：一是广告投放。如果企业资本比较充沛，可以与广告公司合作，进行城市广告投放，如公交车、公交站牌、路牌、车站等广告。如果企业市场投放费用有限，但又想投放一些广告，可以选择一些居民墙体、终端墙体、终端门头等进行广告投放，可以给酒置换位置，这时只需投入一些广告制作费用。需要花大钱的广告位，一定要选择影响力、辐射力比较大的广告；不需要大投入的广告，如民墙、终端墙体，一定要集中区域、集中路段投放，形成震撼之势。（聚焦区域）二是客户公关。如果企业市场推广费用充沛，可以选择召开大型新产品推广会或酒厂旅游活动。联合媒体、社会资源等，将终端客户邀请过来，进行新产品推荐、品鉴、抽奖、赠送礼品等，为后期铺货降低难度。如果企业办不起这样的大型推广会，可以举办一些小型品鉴会。选择当地影响力比较大的终端客户，大家聚到一起，讨论这款产品如何才能操作起来。当然，这需要搞定一些能够串联其他客户的种子客户或带头大哥，才能保证效果。如果办这种小型品鉴会也有难度，厂家可以在准备进攻的区域调研好终端，然后走进终端进行礼品赠送，拉近关系，如定制的品鉴酒或者主导产品。三是消费互动。鉴于终端资源或关系，以及资源投入、能力的有限，上述两种方式都难以实际运作。这时可以在所有进攻的区域（当然是聚焦小区域）进行消费者的推广互动。如路演、社区行、气模人游街、车队游街、借助事件进行低成本推广等，来制造品牌的影响力。2.为什么还要在铺货中进行推广铺货前推广多解决终端接受的问题，铺货过程中的推广不仅增加已经铺货终端的积极性，还给未铺终端传达我们做市场的决心与信心，以及做市场的套路，减少铺货阻力，加快产品动销。一般铺货过程中推广氛围有两种：一是现场造势。如在铺货过程中，集中人、车、物料，在铺货区域进行宣传造势，引起终端关注。二是消费者促销。对已经铺进去的终端，进行消费者促销活动，如买赠、品鉴、抽奖等活动，刺激动销，增强已有终端的信心，让未进去的终端动心。当然，离不开造势，势越大越好。3.为什么铺完货之后更不能缺失推广永远记住，铺货只是手段，促成终端销售才是目的。产品铺货后，一定要集中精力、资源做产品推广活动，尤其是促销，驱动产品快速动销。否则，刚上货架的产品就可能沦为“疲软产品”，导致企业前期的铺货成果前功尽弃。而且已铺货的终端售点如果不能尽快产生现实销量，这些售点就会比那些没有铺货到位的售点更糟。新产品上市，最重要的就是推动终端消费，没有消费就没有终端销售，终端销售停滞，势必反过来影响经销商直至企业。因此，在重视产品铺货工作的同时，应当充分重视终端的消费推动工作。产品的动销又进一步引起终端兴趣，刺激终端的进货意愿，变企业被动铺货为商家主动要货，从而形成良性循环。现实营销中，终端铺完货后，一般采取两种方式。一是终端推力驱动。即为刺激核心终端主动推荐本品的积极性，给予终端销售奖励，如开箱有奖、回收箱皮、累计有奖、回收瓶盖等。二是消费拉力驱动。即通过消费者推广活动，助推产品动销，强化终端信心，刺激产品快速流通，如抽奖、免品、砸金蛋、卖酒送菜、限时送、限桌送等。关键把握：消费拉力为主，阶段性终端推力为辅，而且终端推力的使用多针对领袖型核心终端。

目标与沟通

目标需要沟通，而沟通更需要目标支撑。作为HR，需要用叫得响的理论武装自己。理论来自于实践而又指导实践，目标与沟通，或许就是HR左右逢源的两把刷子。管理存在于企业的每个角落，而人际间的管理又是管理中的“重点领域”。企业的内部管理，没有现成的不经修饰可以直接复制或者翻版的模式，因为每个企业的实际情况千差万别，管理模式不会雷同也不允许雷同。如果企业不顾实际情况，全盘照搬照抄“教科书”式的所谓的最前沿的新锐管理模式，那么，最终得不偿失的将是企业自身。通观目前眼花缭乱的各种管理培训，企业受众要做的是倾听——过滤——吸收——尝试——确定应用。毋庸置疑，好的培训讲师精彩的演讲确实能给我们带来耳目一新的愉悦感，好的管理技术的确能转化为企业的生产力。我们应该承认，所有的培训都是有益的，至少员工可以接受新的管理理念，感受前沿的管理魅力。目标、计划、规则、岗位、人员是管理的五要素，不可或缺。我作为其中“管”字号的普通一员，初步认为目标和沟通是管理内涵的体现和基本抓手，是公司实现可持续发展的匹配要素，不容小觑。立竿见影的意思是一旦行动马上就会有效果，可在实际环境中，还要受诸多客观条件的制约。如果是下雨天或阴天，根本就不可能清楚地看到影子，所以说，企业的使命、愿景、价值观不同，产生的管理结果也不同。但是每个企业都有自己的管理目标，因为这是管理的先决条件，只有有了明确的管理目标，我们才能把事情做对、把产品做精，从而达到双赢或者多赢的目的。有一次，我去所在地的商会参加目标管理的培训讲座，培训师来自宝岛台湾，讲座的题目是“好的目标是成功的一半”。一开场，他的这个金句立刻引起了全场的共鸣，只可惜他的内容乏善可陈。行之有效的目标必须是明确、可操作、可以实现、有完成期限、与其他目标具有相关性的目标。沟通是管理的前缀，沟通是管理的桥梁，沟通是实现目标的引擎……而在管理过程中，管理者容易浮躁和急于求成，因此，沟通也存在盲点。真正的沟通其实不是简单的语言链接和信息传递，而是改变观念、理顺关系、实现目标，在动态中把握平衡的过程。在沟通过程中，管理者要消除位差效应。所谓的位差，是指在企业内部的沟通过程中要尽量适时、适当地采取合适的沟通方式，在同一平台上和谐沟通，效果会更好。总之，管理追求的是长效机制，管理者要像新闻记者一样，眼尖、腿快、口勤、心不乱，力争第一时间发现问题、在第一现场解决问题。目标与沟通作为管理的中枢环节，两者相辅相成，既是手段也是目的。此外，沟通要量化、细化、程序化，能量化的就不文字化，能细化的就不概化，能程序化的就不应急化。与此同时，沟通后还要延伸两个要素：即行动和成果。不采取行动就永远没有结果，而没有成果的结果也是不合格的。我服务过的企业，既有规模上千人的劳动密集型的大工厂，也有上百人的小微企业，但是我在日常工作中把握住了目标与沟通——两个最根本的基调。不管企业人事风云如何变幻，目标与沟通都是不变的主题。目标一旦确定，沟通就像开弓的箭一样，要朝着既定的方向出发，直至命中靶心为止，即实现目标。那么，真正意义上的沟通意味着什么？第一，要明确告诉别人是什么信息。第二，需要对方给出一个明确的理解信号，即解码。最好让对方用不同的方式反馈所理解的意思，这样才知道对方是否理解了自己的意思。第三，对方在吸收信息后，是否认同和接受是关键。如果接受，需要给出承诺，比如，什么时间可以完成，让工作进展有相对可控性。第四，快到任务完成日期时提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了，是该交作业的时候了。第五，在预定完成任务的截止日期，不管对方是否完成了任务，都要给项目参与人员做口头的工作质量鉴定，如有必要，也可采取书面形式，具体视双方的互动情况而定。当然，气氛应该是融洽的、和谐的，要尽量避免第三方的人为干扰。有效的沟通可以避免不必要的误会和麻烦，达到既求同存异又目标一致的目的。人力资源是企业里最大的资源，目标和沟通是人力资源中最重要的要素。沟通需要把握冲突与和谐之间、规范与变通之间、理性与情感之间、有序与无序之间、变与不变之间的度，需要相关方多方面互动。目标与沟通存在于管理的所有环节，两者之间应该是相向而行，目标定位在哪里，沟通就应该前移至哪里。企业的不少管理人员认为目标与沟通具有排他性，一谈目标，他们的思想就开始“过敏”，一说沟通，他们就“心神不宁”，喜欢“散打”，对目标与沟通中的“规定动作”敷衍了事、心存顾虑。其实，所有的工作项目的开展都是一个流程闭环的起止过程。有的管理人员一门心思抗拒公司现有的规定、规程、规则，最喜欢无间道的工作模式，工作的发轫不以终极目标为导向，截止时间到了，交上来的还是半成品，根本就没有以任务为本的意识。目标需要沟通，而沟通更需要目标支撑……

第一章如何提高生产效率

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