热门：快消品零售营销老板
1.走进顾客的生活方式
通过互联网和移动互联网的方式，从顾客中获取需求，尤其是从顾客的抱怨中改进和实现新品开发。从产品概念的提出，产品定位，包装设计，生产方式，以及营销策略，都是以顾客为核心的驱动模式。我们在为一家已经陷入困境面临倒闭的鱼缸企业服务时，在市场调研中，发现很多养鱼的单位和家庭，最大的抱怨就是不会养，总是因为非常简单的问题就是导致鱼缸里的鱼死亡。所以很多养鱼的顾客出现不敢养价值高的鱼，或者干脆不养鱼。我们就为这家鱼缸企业制定了营销策略，我们卖的不是鱼缸，而是让鱼长期健康养殖方法。只要是买我们的鱼缸，我们就会配备养鱼顾问，从养殖方法，疾病防治形成系统的全程服务。通过这种方式，不仅为解决了鱼缸的营销问题，更重要的通过资源整合，名贵鱼的销售以及疾病防治也成为这家企业的主营业收入。最近，我们围绕养鱼爱好者的社会阶层对鱼缸购买者进行了二次细分，以社群营销的方式构建顾客的需求价值链，逐步推进网上商城的模式，不仅解决鱼缸的销售问题，通过需求价值链的构建，还实现了户外运动产品，越野爱好者产品等产品供给链的构建。如何走进顾客的生活方式，实现产品的成功重构呢？首先是通过人以群分的社会特征，进入圈层，借助互联网和移动互联网手段，实施顾客需求研究与分析。我们知道，保洁进入中国市场初期，没有急于销售产品，而是利用很长的一段时间研究需求。推出第一代产品以祛屑为主，然后才开始逐步推出黑发，润发等一些列产品。那个年代研究顾客形成顾客数据库的难度非常大，周期也很长，但是这是保洁持续发展和成功的法宝。最近很火的一个定制服装企业叫吉姆兄弟，主要从事订制衬衣产品的经营，创办不到3年，现在估值10亿美金。我们多次深入企业去研究，在梳理企业发展历程的时候，被企业起步期的一年时间里，企业并没有开始开发产品和软件，而是利用互联网和移动互联网手段，实施大数据信息采集和数据库建设。企业开始运营的时候，已经有男女2000多万人的身高，体重，年龄维度的衬衣型号。吉姆兄弟能够在同城实现1个小时订制衬衣上门，同区域当天送到，全国3年之内送到。而且不需要顾客到现场，只需要顾客在PC端或者手机端输入自己的相关数据就可以了。其次是发现潜在的顾客需求。短缺经济时代，顾客的需求是显性的，也是共性的。而经济发达的过剩时代，顾客的需求是个性的，也是潜在的。走进顾客的生活方式，就是要深入了解顾客使用产品过程中的满意度，而顾客不满意的地方就是企业产品改进和升级研发的方向。苹果手机的老板有句名言：创造顾客尖叫。我们深入苹果手机团队研究发现，作为电子产品，尤其是作为通讯工具的手机。因为相对专业度比较高，顾客一般情况下是被动消费，因为顾客无法准确描述自己对产品的功能描述。即使是非常不满意，也不知道产品的制造者是否能解决。而苹果的团队就是走进顾客的生活方式，倾听用户的声音。通过对用户的深入了解，实现了自身产品让顾客尖叫。相比我们很多的传统企业，因为只关注竞争，不关注顾客。导致企业的运营陷入困境，苹果是值得尊敬的企业。因为苹果是面对顾客，而很多的企业是背对顾客。我们在2012年和一家软件技术公司合作，开发一款用于产品推广的软件。从合作开始，我们双方用了半年多的时间磨合，因为我们之间存在着严重的信息不对称，比如我们想要的功能不知道软件开发方是否能做到，或者说，软件具不具备这种功能。而技术人员非常清晰软件的功能，他不知道我们需要什么。这种情况下，双方处在本位主义的状态，而各自的需求又是隐性的，不容易被发现。经过很多次的深入沟通，终于明白了这中间的问题，双方就很快进入了默契的合作，产品也能很快的被开发出来。事实上，通过这个事情，我们也明白了一个道理，如何能够实现与顾客的信息对称是产品开发成功的前提。而信息对称需要的是深入沟通和研究。这种深入研究与沟通必须通过走进顾客的生活方式实现。我们把这个经历定义为“李时珍模式”。第三是依托领袖消费群的前瞻性消费，智造大众流行性消费需求。我们持续20年的研究消费需求更替特征和周期发现，消费需求更替是排浪式的，这种排狼式的消费更替是有一定规律的。过去我们经常说，国外的昨天就是我们的明天。而现在，我们可以说，领袖消费群今天的需求就是大众消费群需求的明天。一个有前瞻性战略的企业，一定是善于把握消费趋势的企业。而成功的企业产品开发又是基于未来趋势的产品开发，成功的产品一定不是跟风的产品，而是前瞻性的趋势产品。
第二节 4M体系
20世纪70年代，国家总体处于计划经济时代，那时企业只要生产出产品便不愁销量，属于产品时代；20世纪80年代，改革开放初期食品生产企业鱼龙混杂，市场消费进入品质时代；20世纪90年代，进入渠道时代，企业的产品只要能够完成铺货就能实现终端动销；21世纪初，进入品牌时代，企业都开始投放大量的广告，依靠提高品牌知名度来拉动产品销售。产品时代、品质时代、渠道时代及后来的品牌时代，这些营销方式在曲宗恺看来都是企业的“攻城”方式。兵法有云：用兵之道，攻心为上，攻城为下。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中最大的一点就是sale（消费）和resale（重复消费）的区别，实现sale是“攻城”，而实现resale则为“攻心”，即在短时间内提高饮料的重复性消费。2003年，加多宝集团在攻打浙北市场前夕，于杭州召开大会，会上陈生（陈鸿道）便提出了“攻心为上”的思路，即面对广告的传播效果被逐渐稀释的现象，企业该采取怎样的措施来实现消费者对产品的重复购买，让产品从耀眼但会转瞬即逝的流星变成畅销不衰的恒星。加多宝集团内部对于如何打造“攻心”的策略一直在摸索着、思考着。2006年初，加多宝集团即完成全国市场的铺货布局，对于解决产品动销及增加重复购买率这一“攻心”策略的需求更加迫切。“艰难困苦，玉汝于成”。终于，2006年底，时任华东市场大区推广部经理的曲宗恺正式提出了4M体系，针对日益兴起的公关活动、互联网传播模式、体验式消费等新兴的市场消费特征，建立成熟的“攻心”战略体系。4M是指Marketing（市场机会）、Management（管理系统和资源）、Model（模式）和Money（与钱相关的系统）。4M体系实际上是三权分立职能的做事原则，三个部门的主要工作围绕这四个方面展开进行，当工作出现分歧的时候，加多宝集团一切都是以Marketing(市场机会)为重，因为市场最难以改变。对大多数企业而言，监察部效力最高，核心原因在于企业把中心放在对钱的管理上，监察部权力过大阻碍了营销部门工作的开展。而在4M体系中，最容易改变的就是钱，加多宝集团意识到仅单纯的搭建一个三权分立的架构，如果缺乏适合企业运行的工作理念，那三权分立也不过是一个空架子，三权分立就像是鸡蛋的外壳，4M则是其中蛋黄和蛋清，而加多宝集团的战略就是维护好蛋壳的硬度，在鸡蛋煮熟之前不要破。Marketing（市场机会）市场机会在于企业对所选产业中某个品类发展存在的机会和运营能力。以凉茶为代表的功能饮料产业选择对加多宝集团的生存和发展至关重要，凉茶这一品类机会的选择则决定加多宝集团在产业链运营方面的发展潜力。首先，凉茶产业的盈利能力制约着产业内加多宝集团等相关企业的盈利水平；其次，凉茶品类市场总量和产业规模决定着加多宝集团的成长空间和规模极限。Management（管理系统和资源）企业的管理会涉及市场的运行结构、公司的组织架构、绩效考评和薪酬和企业文化等各级层面。其中最突出的例子便是加多宝的集团所采用的销售、市场、监察三权分立原则的营销战略，将内部管理系统当作企业的关键资源来培育和挖掘。Model（模式）加多宝集团的战略立足点是开发并利用内部资源和能力来适应市场机会的变化，其关键点有三个方面，第一，设置能够利用公司主要资源和能力的模式，战略模式不能偏离自身资源和能力的基础；第二，确保公司的资源和能力能被充分利用，并在所占据的市场机会品类中建立竞争优势；第三，进行适当多元化，建立可持续发展的模式，填补资源缺口。Money（与钱相关的系统）与钱相关的几个指标有：可用费用、可接受费用率、可承受收益周期、费用投入预算机制、费用使用执行机制、评估系统和资本的赢利模式等，加多宝集团切实考虑各项因素，在三权分立的基础上又不断细化和调整，从而衍生出更多的枝叶部门，更好的保证整个公司的正常运转。2007年，梯次做大做强“预防上火”的概念，让王老吉成为凉茶品类的代名词；2008年，引领凉茶品类发展，借势北京奥运会推广品牌，使王老吉成为真正意义上的全国品牌；2009年，迅速引领凉茶品类发展，王老吉成为全国领先的饮料品牌。在未来几年内，王老吉将成长为世界级饮料大品牌，打造成中国的“可口可乐”。加多宝集团在制定2007年公司战略发展规划的过程中，也首次将4M体系融入其中，实践也最终证明了该体系在加多宝集团发力全国市场快速突破百亿的过程中发挥了不可替代的作用。
第三部分 摇滚吧品牌
品牌是一种竞争手段，更是一种经营态度，它代表着企业的承诺。品牌的背后是不断积累的口碑和声誉，品牌是企业持续经营的结果。在品牌建设的道路上，我们不是去思考哪些产品更是适合品牌化，而是去探索农业应该如何实现品牌化，因为品牌是市场竞争的最高层级，市场化即意味着品牌化。----------------------------------------------------------2015年初秋，小蔡（女记者）帮忙介绍了一个做野生酸枣汁的客户，企业就在太行山脚下，我、小明和小蔡一同驱车前往企业所在地。因为是小蔡介绍的，看在她的面子上，客户的接待标准很高，当地负责工业的副县长也一路陪同。企业的老板很有理想，一直把“盘活家乡的野生酸枣资源，带领乡亲们致富”作为最大追求，企业老板说：“要大力发展野生酸枣产业，要全面开发酸枣汁、酸枣粉、枣芽茶各种产品，让企业走向全国。”虽然调子定得很高，但是最终我还是听出了企业老板的真正目的——就是想做几款包装，多卖点儿货。尽管知道企业的需求是什么，我们还是本着专业的态度，从品牌建设、品牌定位、营销策略依次聊到团队建设、终端运作等，老板听得很激动，还表示要把企业做成这个行业的领导品牌等。最后，小明说：“做品牌是解决企业持续发展的战略问题，品牌需要规划，需要传播推广，更需要营销人员的层层落地执行。据我了解，企业目前一共有三名销售人员，而且半年多没发过工资了，这样的企业怎么会有执行力？怎么让人相信做品牌的态度呢？领导开的是上百万的新车，不管企业有钱没钱，都不应该这样，这种情况下，就算把品牌规划的再到位也没用，谁来执行？怎么落地呢？”小明的话还没说完，我就看见企业老板的脸已经绿了，县长的眼神也不停地在我和企业老板之间转来转去。说真的，遇到小明这样的人才，在这种场合说这样的话，我已经尴尬得不敢正眼去看客户了。小明的话刚刚说完，我赶紧插话说：“呃，小明，你去车上给我找个充电器吧，我手机没电了！”“哦，不用了，领导，我带着充电宝呢，马上拿给你。”说完小明开始低头从包里翻腾充电宝，现场的气氛这才稍有缓和。小明看问题越来越尖锐了，把“犀利哥”的称号给小明才算名副其实。不过话说回来，企业如果连业务人员的工资都要拖欠，老板却换了上百万的新车，且不论这家企业的资金实力如何，没有人会相信它有前景，更没有人相信它会认真做企业、做品牌。品牌的事情，说起来简单也复杂。说它简单，因为起个名字、弄套包装就算是做品牌，说它复杂，因为企业所有的经营活动都与品牌有关。对大多数企业来讲，还是把品牌的问题想得简单了，他们认为只要起个响亮的名字，再找设计公司做一套漂亮的包装，在包装上标注几个荣誉认证，就是做品牌了，投放到市场上就能实现销售业绩。事实上并非如此，起个好名称，做套好包装，只是做品牌的基础步骤。要实现品牌的价值积累，关键是要不断建立和丰富消费者对品牌名称的有价值的信息联想——包括产品、工艺、品质、功能、企业、产地、领导者等。在消费者对这些信息有印象基础上，建立品牌与消费者关系，让消费者在需要时直接联想到品牌信息，并选择购买。
第五节 焦点改善制度样例
第五节焦点改善制度样例案例：某跨国企业焦点改善项目管理制度概要推进责任：改善活动推进办设一专职干事负责项目管理课题登录：（1）每半年每部门申报两个课题；（2）部门责任：部门经理对项目负责，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施。活动频度：每课题每周报告一次实施状况报告会：每半年举行一次全公司焦点改善发表大会督导责任：连续两周没有进展的，部门经理需要对项目进行一次现场督导。如此循环往复，企业管理绩效就能够得到持续提升。表4-21只是一个基本框架，读者可以在此基础上根据自身企业特点对运营细节进行完善。 表4-21焦点改善活动管理标准标准名焦点改善活动管理标准制定部门 编   号 一、目的为焦点课题小组完成课题提供科学的途径、评价和激励课题活动，确保TPM课题改善活动持续有效开展。二、适用范围本标准适用于×××公司所有部门。三、焦点课题的对象焦点改善课题可以涉及成本、安全、交期、品质等各个管理领域，与企业经营活动密切相关。焦点改善既可以由部门内团队独自组成小组开展改善活动，也可以组成跨部门小组开展改善活动。活动期限一般在3到6个月之间。四、职责（1）总经理。根据企业经营方针和目标，提出年度经营课题，授权各有关部门开展焦点课题改善活动，对课题活动提供必要的资源支持；出席课题总结发表大会。（2）TPM委员会主任。制定和审批各种TPM课题活动制度，确认课题评分结果，批准获奖名单，为活动提供各种资源，确保活动顺利开展。（3）TPM活动推进办。负责课题的前期总体策划，确保课题活动的有效开展，运营课题月度报告会和公司课题发表大会。（4）部门负责人负责提出课题意向、课题申请，任命课题组长，向课题组及时提供各种所需资源，监督课题进度。（5）课题组长。负责课题小组的组织和协调，组织课题组成员定期碰头，研究解决方案，确保课题小组成员按计划有效实施改善，负责课题改善活动的总结工作。五、焦点改善项目管理（1）课题申报与登录。部门根据公司经营计划，向TPM推进办提出《课题申请书》，TPM推进办归总和审核后提交总经理认可。  （2）部门内课题跟进。部门经理和课题组长必须及时跟进各课题的进展。（3）课题进度督导会议。TPM推进办每月召开一次课题进度督导会，由各课题组长就课题的进展情况进行说明。六、课题的总结、发表与奖励（1）课题的总结。所有课题必须在半年内完成，不管是否取得期望的效果，都需要按推进办要求的格式进行总结，填写《课题申请表》的结果栏，并做成PPT发表文件。（2）课题发表大会。公司每半年召开一次课题发表大会。每个部门必须通过内部发表等形式选取一个能够代表部门水平的课题，推荐到企业发表大会上发表。（3）奖励。公司可以组成评审小组，对在公司发表会上发表的课题进行评分，得分高的依次获得金、银、铜奖。金奖600元、银奖400元、铜奖200元，并颁发金、银、铜牌。七、优秀课题的展示公司将根据情况，将各部门的优秀课题案例进行展示，或制成案例集。   
（五）如何进行有效决策？
情境案例销售总监王岚负责公司所有销售渠道代理、经销、超市、餐饮、电子商务等渠道，随着兴趣电商和短视频的兴起，各地品牌纷纷布局直播带货渠道，王岚看在很多人赚钱也很多人赔钱，自己犹豫不定，难以决策。就在这时公司开会研究销售下滑，如何弥补销量差距，王岚果断提出要进行直播带货的尝试，但是依据本品牌产品在直播领域没有什么销量，从市场反馈看并不像好，公司觉得风险较大。于是，王岚由于了，就在这时，竞争对手提前布局，已经占据短视频的几个头部账号，并且直播成绩蒸蒸日上，由于公司没有抓住这次机会，也就做过的竞争的时机。行业老大的地位由此收到挑战，王岚后悔不已，如果自己当时再坚持一下，公司可能就愿意投入了，虽然冒点风险，但是直播带货领域是赢家通吃的行业，肯定能收回投资。你觉得王岚的决策有效吗？如果是你在那种情景下，能做出更好的决策吗？智行分析首先，作为领导者要善于决策，并且保证自己的决策大概率上是正确的，就要经过不断了训练，同时要了解自己决策后的原则和方法，运用清晰的头脑决策。其次，我们要了解到，大部分的日常决策都是潜意识做出来的，如同开车一样，要保持多远的距离，其实没有太多的思考，就是一个习惯的直觉，而在工作中，我们要理性的控制这种直觉发挥作用的范围，让我们由主观思考的决策。最后，我们要了解到这个世界上没有最好的决策，如果有那应该是避免不良情绪的干扰下做出来的，理智的决策，并能清晰的了解可能出现问题的结果。纵横职场i.​ 认知决策过程：其实决策是分两步进行的，第一步是收集信息，如果说没有收集信息，那么你的决策就是以前存储的信息所决定的，在这一点上，我们要看到自己是站在哪个层级上进行思考和收集信息的：1、高效决策层级信息：站在不同纬度思考决策水不一样的，收集不同层级角色中的信息资源。高效决策信息层级个人企业高层级全局判断想要能学到东西且有意义的工作。让天下没有难做的生意次级的判断理念成为一名医生或是教师服务好每个平台用户下一级行动要点需要取得科学课程的好成绩做好双十一活动末一级操作要点今天需要在家学习维护好平台正常运行备注：为了有效高速判断决策，你必须再不同层级之间进行自由切换，以保证决策的有效性和准确性。2、让不同层级保持一致：决策时需要考虑各个层次之间保持一致，例如你过健康的生活就不该午夜吃东西喝啤酒，如果你“让天下没有难做的生意”就要客户第一位导向，所以你需要了解：1)​ 任何问题都存在很多层次，并且多个层级之间有着必然联系；2)​ 针对一个问题，明白你分析的是哪个层次之后再做决策；3)​ 有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实；4)​ 用思维导图把你的决策路径画下来。ii.​ 参考原则：1、不要过于完美：完美主义者花太多时间在边缘的事情上，影响对重大因素的考虑，做一个决定通常有5～10个因素就可以了。2、谨记“80/20”法则：要明白20%的关键是什么，从20%的努力中获取80%的价值。3、不必过于精确：差不多也许是好事情，只要不影响大局，多数情况下，我们算38*12可以用四舍五入的方法，把38看成40，把12看成10，这样就可以快速的得出400左右的结果，作为我们的参考因素，而不必要非要是“456”这个精确数字。4、保持简洁：一切的决策就是你自己这个“一”产生的，只不过要考虑外面很多要素“0”，零越多，就是要素越多，说明决策越重要而已，不过没有“一”所有的要素无从谈起，所以尽量简洁，考虑要素也精简，这样便于决策。iii.​ 概率思考：决策之前我们知道“一切皆有可能”，关键是概率问题，我们要考虑所有的综合因素发生的可能性，然后进行排序，这样才是最务实的选择。如果决定不下来的时候，可以请教某方面的专家意见，或者综合工作专家的意见，但最终要自己做决策，这样才可以锻炼自己的决策能力，并吸收专家的想法为我所用。iv.​ 该做优先：比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序。1、​ 首先把你“该做的事”做完，再做你想做的事情，你必须区分该做和想做的事情，并且保证不会吧“想做的事”排在前面。2、​ 你可能没有时间去处理不重要的事情，就把他们先留着，以免阻碍你处理重要的事情。v.​ 根据预期：根据预计价值判断你要做的事情，是否决定去做。1、​ 持续提升决策正确的概率就会持续创造增值。2、​ 知道什么时候不去押注，与知道什么值得押同样重要。3、​ 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。为了拥有最好的工作效率，你必须知道最好的决策是什么并有勇气做出去好的决策。永远记住你想要什么？然后通过做事进行思考，并从中获取经验，让自己不断改变和进化。自己的头脑思考，「刻意练习」从领导效能出发，对工作和生活中的各种情景进行收集要素分析，最后高效决策，让自己的有效性决定概率更好。坚持180天可以把一个原则性决策融入潜意识，可以实现自动高效决策的过程。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
延伸阅读：工业品营销人的四视同堂
视图、视界、视维、视野，是工业品营销人的四视同堂。大成者，成大器，靠的就是这个“四视同堂”。笔者认为，国内工业品营销走错了路，过于迷恋技巧、方法和工具，犹如一辆行驶在盘山路上的破车，驾驶员不去关注刹车、方向盘、底盘和发动机，反倒斤斤计较于玻璃贴纸的整洁度、车身贴花的美艳，无知者果然无畏。 1、视图：心中的蓝图决定事业的方向为什么很多企业做到相当规模后就土崩瓦解？原因就是因为实体规模的战略管理要求，远远超过老板和高层的视图所及，而他们还沉浸旧版本的视图中不自知，即便明白了也不会下狠心改变。笔者有一个建议：工业品企业在聘请高层管理人员时，不妨跳开行业经验和职业资历，直奔他对自己所在行业或者任何其他开放性行业，看看他的战略与管理视图的先进性。视图的先进与否，比经验资历的厚与薄重要得多。管理思维视图的体检，也要纳入到绩效考核的范畴内，只不过，它是一个中长期的持续考量，但必须与晋升、培训、薪酬、股份等实际动作结合起来。 2、视界：心无界，行无疆视图，无论刷新的频率有多快，那怎也是相对静态的，犹如上海市地图一样。正确的问题应是：在既有的视图上，如何拓展高层决策者的视界？先来聊聊心无界吧。心无界，不是要你有包藏宇宙之志，而是你得有容纳敌人智慧的胸怀。行无疆，自然也不代表你可以随心所欲而不逾矩，行无疆，一是指思维的界限，二是指心灵的善，三是指回报社会态度与行为的坚定，活在大海中的鱼，懂得运用潮汐与海流的力量，还有什么可以阻挡您的前行呢？ 圈子，严重影响着你的视界。一个人的朋友圈子，是事业视界大小的紧箍咒。身处大企业的工业品营销人，交际圈子虽大却窄，逃不脱行业的一方小天地。长期以往，思维固化成了时髦的传染病，有想法的也终究没想法了，而且还固执地想：世界就应该是这个样子滴。拓展，甚至投身于自己职业上根本用不着的圈子，比如运动类、艺术类，换一种心境，换一种思维，换一种活法。 3、视维：感性思维是水平思考的开端视觉思维，工业品营销人多数理工科出身，加之技术和生产管理经历，逻辑性过强，形象思维被压制下去，面对万千的外部世界，总是喜欢用自己的逻辑体系去装载。小世界，又怎能套牢大世界呢？逻辑思考，是在确定世界中寻找不确定的机会，看似稳妥，实则只落得个拾人牙慧的命运。要在不确定的世界中寻找确定的机会，这才是工业品营销人的大格局。 逻辑思维+水平思维（视维）=立体思维，这是胜间和代的说法，值得工业品营销借鉴。逻辑思维，是标准化智慧，经验+训练+总结+学习，人人可以做到80分，属于工业品营销人的必修课。水平思维，是创造性思维，用心+用力+无望的坚持+永不放弃+左手温暖右手，它或许超越了智力，是一种看清格局、看懂人生的智慧。 4、视野：越野越快乐，越野越敢野视野，两层含义。第一层，见识的境界，万物归我用。第二层，野性的直觉，训练有素的工业品营销人，体系架构、流程组织等框架思维过于浓密，容不得发散性思维的介入，而发散性思维引发的创造性，确实任何工业品营销必须要经历的、突破的、期待的。 理性思维占主导的工业品营销人，对不确定事物恐惧，对陌生人也抱着极大的戒心，思维的尺度过窄，思维的力度过于温顺，企业的战略势能不彰显，对外界资源的吸引力和整合力都会不足。你想：放弃了社会的大资源，只是埋头于企业的小资源和行业的中资源，岂不可惜？这也违背了企业是社会最重要成员的经营理念。那么，工业品营销人，必须要善于否定自我、怀疑常识、挑战陈规，没有这个“野性和野心”，那今日的小成必是明日的大败。
13.2.4华润当时采取了什么措施？结果如何
万科暗示宝能表态与华润表态的前后时间，引起监管机构和舆论的关注。深圳证券交易所果然关注，问询华润和宝能，两家均解释不是一致行动人。
3.坚守职责
当机制建设完善之后，需要做的就是执行。执行能否严格到位，能否持之以恒，是企业管理制度能否有效落地关键。一直以来，很多服务商的配件部不遵守已有的流程与标准，往往为了提高几分钟速度，就置流程规范于不顾，久而久之养成了无纪律、无标准的习惯，库房管理人员的职责意识丧失殆尽。如果不能坚持遵守流程规范，即使某个时期辛苦整理好库房，不久后也会再度出现混乱的局面。因此，库管人员必须坚守岗位职责，严格按照流程标准工作，具体体现在以下三个方面：（1）必须保证库房前台有人：库房前台是串联起维修车间、客户和配件部门业务线的枢纽，如果没有前台，线就断了，配件工作就与其他部门工作脱节了，很多矛盾自然而然就产生了。因此，必须要保证库房的前台有人，由他/她对待车间、客户的需求，了解并做好记录，并及时稳妥地进行处理。（2）坚持数据先行原则：不管是出库还是入库，配件部人员都必须坚持数据先行的原则，用系统数据来指导实物操作。这个方法可能会让业务过程的时间按延迟2-3分钟，但能够有效避免库房内部混乱，以及财务上的混乱，有效节省后续结账、对账、计划等方面的时间，因此总体上利大于弊。（3）必须对库房实物负责：库房管理人员必须对库房里面实物状态负责，不能出现库位随意变更、实物随意摆放的情况，要通过盘点的制度来监督和改善库房的实物状态。这里我们提供一个中型服务商配件部门的工作岗位对接模型，如图4-1，供读者参考：图4-1配件部门的工作岗位对接模型
四、制作产品属性定位分析图
定位是寻找消费者认知（心智）中的空缺，但首先你要找到有哪些元素构成了消费者的认知，这就需要用到产品属性定位分析图（原料、工艺、功能）。产品属性定位分析图是用于寻找构成消费者心智空间的元素的工具。对照属性定位图和其他品牌的实际情况，你才能看到哪里是空缺。我们以饮料行业来分析，如图7-4所示。图7-4饮料的定位属性分析图1.建立坐标轴系统坐标轴体系的建立原则就是，尽可能容纳所有分析出的产品属性大类别方向，可以运用多重坐标来标识各种分类，这是一种主观分类的示意图，用来细分市场的分析、沟通。比如采用水原料为竖轴，添加物为横轴。在不同的部位，分别标注上分级说明。竖轴上侧为纯净水，另一侧为一般矿泉水；横轴右侧是化学无益添加，左侧就是天然有益添加。将之前逆推出的需求属性和产品属性分别填充到坐标轴上。我们可以将最左侧数轴添加为需求态势图中得出需求类型，列出来，本示例空间有限，自行使用时还可以添加各种需求。比如其他用途（睡眠、解酒）；个性需求；心理需求；时机需求：早餐、午餐、晚餐、加餐；境况性需求：旅游、休闲、宴会、送礼；等等。中间竖轴为化学添加剂的添加与不添加列出来。如图7-4所示，左侧整个区域为添加型，右侧为不添加型。横轴分别列出产品属性态势图中得出的所有产品属性。2.分隔市场（1）用虚线分割开大类，每一个空格就是一个小的细分。（2）在其上标注现有的类别市场。（3）可标注市场量的大小（此处采用的数据是第五章第五部分产品结构调查及分析里得出的结论）。前两步是个不断修正的过程，将所有属性类别尽可能包含。本案例是以整个饮料市场做了说明，也可单独将某一个大类拿出，比如茶饮料、果汁饮料，同样都可以做属性定位图。其他行业也是一样的分析思路。
3.3.2 库存出货模式——如何管理及考核成品库存
成品按库存出货的企业，通常对主计划部考核成品库存指标和缺货率指标，而对销售部考核预测准确度。逻辑是销售部通常对市场更了解，因此应该负责月度产品预测，而主计划部可以根据销售提供的预测数据，并结合历史的预测准确度（预测与实际出货的差异）来设定成品安全库存。目标设定通常基于历史数据逐步降低，带来了两个冲突。首先，成品安全库存受到预测精度的影响，也就意味着主计划员和预测计划员之间无休止的冲突。预测计划员通常是对月销售进行预测，而主计划员是针对周/天进行排产。以下面这个例子，预测计划员认为自己的预测精度在两种情况下是100%，而主计划员认为第一种预测精度只有50%，如表3-2所示。表3-2预测精度　1周2周3周4周预测1000实际出货1500500实际出货2250250250250如果要求销售人员进行预测，一个明显因素是销售人员为了避免缺货，会夸大未来的销售趋势。笔者曾经服务过的一个丹麦酶制剂企业，每个月的预测都比实际出货量超出了30%。后来大家发现用过去3个月的平均销量来做预测，比销售人员的预测精度更高。最后的结果是主计划员排产只是参考销售预测，更多的是根据历史销售的平均值来安排主计划生产。其次，会带来主计划部和生产部之间的冲突。由于主计划部有成品库存指标考核，在销量下降的月份，主计划部会降低更多的库存来满足库存周转天数考核。而生产部希望充分利用生产能力，即在淡季时，主计划员能安排更多的产品。国内很多企业是计件制生产，如果计划部不下达订单，工人收入下降，会影响工人的离职率。而在旺季，计划部常常强迫车间周末连续生产，甚至一个月不休息一天，高强度、长时间的工作导致质量问题频发，这时候生产部就开始抱怨计划部在淡季时不储备产品。笔者辅导过的一家铸造企业，最初也面临同样的问题，最终通过将成品分为A类、B类、C类，只针对B类、C类产品进行周转天数考核，对A类产品的周转天数不考核，用A类产品来平衡淡季的产能，降低了B类、C类产品的库存，同时提升了关键资源的利用率。笔者建议综合考虑关键资源利用率和成品库存天数两个指标。其中，成品库存天数分解为A类产品库存天数和B类、C类产品库存天数。对于非上市公司，可以不考核A类产品库存天数；对于上市公司，对半年和一年的库存周转天数进行考核，平时每个月只考核B类、C类产品周转天数。
内容介绍
时间：7月8日周二晚19：30专家：赵佳震◆医药营销推广实战派专家，现任某知名上市企业任职市场部总监，从事处方药医药营销推广及管理工作近20年，拥有丰富的实战经验。◆著有《处方药合规推广实战宝典》一书，赛柏蓝、种子咨询、良药顾问、中睿医药商学院、医药经济报等多家媒体长期撰稿人及特聘讲师，独创临床学术推广框架模型及理论体系，2020年度中国医药终端市场营销青铜奖获得者。世中联上市后再评价委员会常务理事，中国民族卫生协会民族医药文化分会常务委员，医药物资协会中医药市场营销分会常务理事。◆擅长课程：《中医药行业发展趋势及应对》、《学术推广体系模型构建》《RPM工作实战技巧》、《市场部职能部门角色重塑》、《代理制下学术营销体系构建》、《中医药营销推广体系构建》、《医药代表学术推广实战技巧》、《三终端营销体系构建》等，课程内容体系既有理论框架模型，有能有效的结合实战案例分析讲解，无论是对企业负责人、营销负责人、市场部门负责人、营销推广人员都有很大的借鉴指导意义。◆培训方向：根据行业及企业痛点需求出发，以贴近实战及解决问题为导向，侧重中医药行业发展趋势及营销推广体系搭建、学术推广体系模型构建、市场职能部门组建及运营、市场职能岗位的实战技巧解析、推广服务外包商管控、推广经理实操、医改政策解读、医药代表推广技能、三终端营销体系构建等。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：处方药的临床开发和上量
3.技术与管理的互动
从技术与管理的互动关系看，工业革命以来，蒸汽机的使用，催生了大工厂。而大工厂的效率追求，诞生了科学管理。电力革命以来，工业化国家的产业结构发生了重大变化，技术密集型产业快速发展，诞生了事业部制和分权管理的新型模式。计算机和信息技术革命以来，诞生了知识管理的相关探索，不但科层组织受到挑战，即便是创新性更强的矩阵组织也受到挑战。管理实践的变化与技术的变化互相渗透，管理理论的研究同管理实践的变化遥相呼应。所以，讨论技术与管理谁起决定作用，很有可能陷入“先有蛋还是先有鸡”的误区，从二者的互动关系来掌握可能更为恰当。在管理与技术互动的过程中，还有一个很重要的方面，即生产技术的创新与管理技术的创新并行。从整体上看，技术变革往往首先诞生于生产领域，然而，随着生产领域的技术变化，管理方法与技术也会产生变化。一旦生产领域发生了技术革命，管理必须随之转型。迄今关于管理是否发生过革命，相关研究还很少，仅仅是钱德勒针对美国的大工业发展历程，提出了管理革命（或者叫做经理革命）形成了美国的“经理资本主义”这一观点。至于信息技术革命对管理的冲击所带来的革命性影响，至今有影响的研究还不多见。如果梳理技术革命与管理变革的关系，我们不难发现，在技术革命后，管理的重大变革几乎是必然的。而管理学界经常出现的所谓革命性理论，如果没有技术革命垫底，这种所谓管理革命往往底气不足。例如，曾经风靡一时的流程再造，尽管在企业经营中收到了一定的效果，但多数再造的实施并不理想，距流程再造的创始人哈默和钱皮的承诺差之甚远，致使流程再造变成了运动式的昙花一现。究其原因，恐怕与其“彻底变革”的愿望，与没有彻底变革的生产技术来托底有关。我们不妨提出这样一种判断：某一管理理论，究竟是时尚性质的过客，还是革命性质的转型，取决于其有没有技术支撑。当今管理学界有不少人研究管理范式的变化，如果从技术变革与管理变革的互动角度来观察，可能会形成新的认知。而库恩当年在科学史研究中提出范式概念，恰恰是以科学中的革命为立论基础的。假如企业运营中没有出现技术革命，那么，管理学也只能是库恩所说的“常规科学”；一旦出现了技术革命，那么，管理转型也就在所必然。更进一步，从管理创新和技术创新的关系上，可以对克里斯滕森提出的“破坏性创新”和“维持性创新”有更深刻的理解。但是，管理变化是否可以引发技术革命，也是值得研究的一个课题。当人们说“转型”时，突出了管理变化对技术变化的追随。但当人们说“革命”时，则突出的是制度变化对技术变化的引领。而制度变化是由管理决定的。这方面，制度经济学的研究可以为管理学提供一个参照。然而，管理学界这种研究尚不多见，有待于人们向纵深发掘。互联网的兴起，在某种意义上，实际是由美国的战略管理引发的（具体来说，最初的互联网，是美国国防部为了实现核战争条件下的通讯，于1969资助建立的ARPANET网络开始的），发展到今日，已经给世界带来了深刻变化。都是管理变化，流程再造多数以失败告终，而美国国防部的一个战略设想（分组交换试验网）却诞生了改变全球的互联网。现在来看，哈默和钱皮两位学者的精心构思，在管理实践中连续受挫，而五角大楼的一个计划，起到了引领技术革命的作用，这对于今天的管理研究，无疑能够形成新的启示。
  
    
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