热门：快消品零售营销老板

3.​ 科学与宗教的沟通——现代社会的困境

仔细观察不难发现，韦伯的制度主题和文化主题，在更高的层次上，通过互补和镶嵌形成交错张力，这就是科学和宗教的关系。科学产生技术理性，宗教产生救赎伦理；科学寻求现实问题的解决方案，宗教寻求理想世界的最后归宿。二者之间的对立，使现代人处于非此即彼的焦虑之中。至今我们经常看到的科学信仰和人文关怀之争，实际上是这种科学与宗教对立的逻辑延伸。韦伯小心翼翼地沟通二者，寻求二者的嵌合。也许，这才是韦伯对社会科学的最大贡献。当代研究韦伯的专家施卢赫特曾对韦伯的这一贡献有着学术性的说明：“韦伯的论点让我们可以看到他对现实状况的诊断，而在他的诊断中，韦伯对两种看法保持着相当的距离：一种是认为我们终会找到最后真理的信仰，另一种是认为我们可以创造人类幸福的信仰。在今天，似乎逃避现世与适应现世的心态仍在解除了魔咒的世界中循环不已，韦伯的这番诊断因此重新显出其重要性。他的诊断指出了我们在现代社会中所以不痛快的理由，却也让我们明白，为什么我们对于这种不适意、不痛快却甘之如饴，而不轻言放弃。”（施路赫特：《理性化与官僚化：对韦伯之研究与诠释》，顾忠华译，广西师大出版社2004年版，第54页）国内研究韦伯的专家苏国勋则从另一个角度——现代社会的形式理性和实质非理性的冲突来解读韦伯的意义。他说：“在韦伯的思想中，现代社会的矛盾即从形式合理性与实质合理性之间相互关系和张力中解读的：形式上的合理性与实质上的非理性是现代社会的本质特征。换言之，突显功能效率精神是现代社会的合理之处，而不合理之处在于把功能效率这一本来属于手段的东西当作目的来追求。理性化造成现代人一方面在享受现代物质文明方面受赐良多；另一方面他们又身不由己地陷于理性化所造设的‘铁笼’，饱受丧失目的追求（价值）、丧失精神家园的痛苦。韦伯在20世纪与本世纪之交以其睿智和洞见深刻揭示了现代人的这种尴尬处境，他一方面深刻批判现代文明的反文化、反人道特征，另一方面又强调作为现代人的命运，现代文明注定是不可避免的——这就是现代性的悖论。这也许是不同国度和地区的人对他共同感兴趣的原因。”（《中华读书报》1998年4月15日）不管从那个角度，韦伯都能给我们带来新的思考，尤其是学理上的思考。在喧嚣的社会中，在忙忙碌碌的工作与生活中，我们已经很少认真冷静地思考人类命运了，学术也越来越功利化了，韦伯可以使我们在一定程度上恢复学术的厚重和虔诚。有人曾经用讽刺的口吻说：“谁掌握了对韦伯的阐释权，谁也就有望执学术研究的牛耳。”如果把这句话中的揶揄语气去掉，可能更符合实际。面对像韦伯这样的学术里程碑式的大师，后来者有什么理由不以为然！（初稿撰写：景涛）
一、微信朋友圈是什么
对不同人来说，微信朋友圈的定义是不一样的。有人把它当作了解朋友动态的一个渠道，没问题。有人把它当作表达自己喜怒哀乐的空间，也可以。但是，对一个微商团队长来说，微信朋友圈的价值更大。它是一个广告牌，别人可以通过它认识你。它还是一个店铺，在这里你可以售卖自己的产品。最有价值的是微信朋友圈可以成为一个媒体展示平台。打开朋友圈，就像浏览一个以时间为轴的信息源，在这里，你可以看到所有朋友发布的信息，包括文字、图片、视频，还可以发布微商店铺及其网址链接等信息。可以说，只要不违法，你在朋友圈发什么内容都可以。正因如此，很多朋友圈内容根本不值得一看，因为发布者就没用心写文案，他们的文案毫无逻辑，图片和视频不吸引人。作为一个微商团队长，你如果这样发朋友圈，你就是在砸自己的招牌，毁自己的人脉。你发布任何一条朋友圈信息，哪怕只是几个字或者一张图，也需要考虑它是否能够吸引人。
一、打破表面和谐，营造平等氛围
在面对现象①时我们究竟可以做些什么呢？这里我提出2个优化方向；第1个是我们在会议过程中可以做的优化方向，大家也可以“照镜子”。在团队会议中有没有这种情况存在，是否需要优化。对于要打破的表面和谐，首先在会议上就要营造一种平等的会议氛围。只有参会者彼此放下心中的顾虑，放下会议室外在各自部门的角色与身份，时刻提醒自己，在会议室内的这些人，此刻就是一个团队，我们要一起完成某件事情，达成某个目标。例如，一把手和各一级部门负责人在一起就是第一团队，只有这个团队在会议室的时候团结一心、充分探讨，那么回到企业，这个组织才会上下齐心拧成一股绳，执行的行动才有可能是大家真正需要的，否则就会各干各的，甚至各怀心思，组织承受的风险太大。然而，道理简单，我们常常见到的是在会议中大家的角色更像是各部门的代表，得让这件麻烦事别落到自己部门身上。如果是这样的情况，就像地震裂痕，从会议室这个起点就产生了分裂，回到组织里，事情的难度只会越来越大，组织里对于这件事的不协作程度只会越来越大，直至被完成时变得面目全非。对于营造会议的“平等氛围”，我们可以考虑采用圆桌会议，而不是面对面的长桌会议。这是因为圆形桌没有明显的主座，这时候让大家随意散座，而不是按职务管幅就座，并且要求大家不能每次固定座位，由此在物理层面消除那些因为经验、年龄、职务带来的影响行为，让大家更容易破冰。虽然这个方法看起来简单，但实行起来非常难，职务低的会议成员总是会按惯性选择距离主座远的角落就座，一旦落座在会议中就不再主动参与发言，只是做些记录甚至开小差，并且期待会议赶紧结束。根据多次会议观察发现，那些真正散落座次的会议总是在一开始就比较容易破冰，也可以借由这次机会增加不同部门人员的互动界面和熟悉度。当会议的现场开始从各个角落发出此起彼落的声音、想法时，团队讨论更容易被激发，更能充分地进行表达与互动。如图2-2所示。图2-2圆桌会议这里讲一个小故事：传说东京之所以能够繁荣，是因为存在一个包围东京的圆形，沿线的各个领域不存在上下级关系，而是在不同的个性领域上均衡发展，这也就促进了多个区域的繁荣。故事来源于《用会议激发团队效能打磨团队》，[日]堀公俊[日]加藤彰[日]加留部贵行。对于要打破的表面和谐，除了最简单的圆桌形式，参会人员在会议上也要有所改变。我们要给彼此增加心理安全感。一个会议往往是由不同主题的拥有者提出困难和看法，其余人进行讨论或者提出不同建议得以展开，在你来我往的交流中才会像个有可能达成共识的会议。而会议交流的前提是，我们接纳团队成员作为主题拥有者的工作困难，也接纳并鼓励不同参会成员的不同“声音”。所以，对于主题拥有者的其他参会者，我们要秉持对团队成员是来提供帮助的心态参与讨论。要认真参与讨论并分析，主动提供可行的解决方案，而不是忙于自己的讲话内容和其余工作，甚至立马跳出来撇清关系和避免被追责和受波及。这样的举动往往会让这些在会议上抛出真实难题的人处于尴尬地位，从此便不在会议上抛出组织面临的真正问题。相反，我们应该鼓励这种行为，因为困难实际上是组织的困难，他是在想办法帮组织解决困难，只有这样，我们在日常工作中面临的问题才能真实地在会议上浮现出来，我们的组织才会在一轮一轮地不断解决问题，从而强化组织能力。如果我们都没有难题被提出，那我们永远都只会蒙蔽在那些表面和谐的会议，对组织的困难和不满却悄悄地在每个人的心中生根发芽，然后落在组织决策和行为的表现上，形成组织内耗，发展为灾难。另外，所有参会人员要用开放的态度去探索此刻这个会议团队其他成员的观点，要在心理上接受反对意见并引导他们说出自己的立场和背后的逻辑推理过程。会议的充分交流其实是靠那些不同意见和想法的提出与展开。不可否认的是，在会议上对别人的意见提出不同看法是需要勇气的，哪怕是领导者。只有在提出不同看法时得到鼓励与肯定，其余参会人才会放下内心的负担，勇于提出不同的建议，我们才有可能获得更多视角的事实与观点、更多深入探讨的宝贵机会。这就好比同事穿了一条裙子来公司，并且热情地给你介绍这个店的裙子有多漂亮，你看看她的裙子是属于度假风，颜色鲜艳，确实漂亮。但这个款式剪裁和风格对你或者大部分人来说并不是日常出门的首选，顶多偶尔心情好的时候穿一次，还要化妆，选鞋子、包包搭配。出于礼貌和同事之间的友谊，你也夸赞了几句“这看起来真的是太漂亮了”。但接下来她立马给你大力种草，让你去这个店铺买，她推荐的这款衣服，你觉得并不适合自己，也不是你喜欢的风格，一时不知道如何是好。你看，连生活中对别人的观点表达不同建议都会觉得不好意思，更何况是在众人面前提出别人工作的相关建议，表达不一致意见。毫无疑问，这对绝大多数人都是一种心理上的挑战。面对持有不同建议的参会人，我们也要学会克服自己心中的不适感。这种不适感是指当我们和其他参会人有不同的想法时，我们要有勇气站出来提出异议。这是一种健康的不适感，在会议上有勇气克服这种健康的不适感，这是对参会人的要求，虽然很难，但和我们的传统观念可以说是相悖的。如果参会人员压下他们之间的不适感时，只是更多地把不适感转嫁到会议室外面的组织里。实际上，他们让自己的下属在工作中解决这些本来他们在会议室里该解决的问题，最后变成组织内的巨大灾难。如图2-3所示。当然，我们除了要有勇气克服这种健康的不适感，也要注意表达的方式，尽量做到清晰有力量，但不涉及事情以外的评价，所有我们的疑惑、建议都一定是基于共同目标下，对事情的理解，而不是人本身的评判，否则整个会议室可能会从“沉默的螺旋”这个极端走向另一个极端。当然，参会人员中的最高决策人也要发挥自己的作用，突破会议的表面和谐。这里有两个建议：第一，最高决策人要在会议中主动发掘冲突。当怀疑大家对某个问题有潜在冲突或者暗含顾虑时，可以请大家把内心真实的想法说出来，通过寻找还没有暴露的或者还没有浮出水面的潜在冲突或者细微分歧，这样才能避免会议结束后破坏性的“走廊抱怨”。特别是看到有些关键人欲言又止，有些人疑虑或者不认可的表情时，一定要关注，并且及时发掘背后的冲突。否则会议上不解决，就会在会议外的组织内爆发。第二，最高决策人要在参会者之间开始尝试参与冲突时打断他们，告诉他们这样是对的。这样参会者获得克服负罪感所需要的许可，就会在内心松口气，从而集中精力解决眼前的问题。图2-3克服健康的不适感
第一节 开店速度放缓或负增长
1.开店速度放缓或负增长2010年连锁百强企业的店铺数量增幅为9.8%，是自2006年以来增幅最低的一年，总体呈下降趋势。另外有18家企业的店铺数量增幅为零，或者为负增长，所谓零就是没开店，所谓负增长就是店铺关门。为什么会出现这样的现象呢？为什么企业开店的速度放缓了？众所周知，连锁行业的根本在于连锁开店，只有开店才能有规模效应，否则，无论企业是和供应商谈判，还是和竞争对手竞争，都会有压力。因此，这几年很多零售企业，为了迅速扩大自己的零售规模，而迅速开店，迅速扩张。然而我们也看到很多企业这两年没有扩张，究其原因，除没有好的地理位置这一个原因外，更主要的还是鞭长莫及，能力有限，觉得自己的胃口没有这么大，而实质上市由于在管理上还存在很多弱项。2.从研究竞争转向增强核心能力C·K·普拉哈拉德和G·哈默在1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。零售企业这么多年也开始从竞争战略向加强核心能力的战略转移。企业竞争能否获胜的关键在于企业的核心能力是否凸现，能否为顾客提供更优、更好的服务，所以企业的核心能力有三个基本特征：第一，具有多样化的市场潜能；第二，对最终产品中顾客注重的价值做出关键的贡献，能够满足各类顾客的需求；第三，具有竞争对手难以模仿的能力。很多企业去调研家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市，虽然抄回来了价格，但是这些超市为什么要这样组合商品、为什么要这样定价、为什么要这样陈列还是不明白，而这恰好就是它们的核心竞争力。它们永远都不担心别人卖同样的新品、抄它的价格，因为当别人引进这种商品时，它已换新品了，这样的企业才是市场的领导者。顾客选择这样的超市，也因为它们的商品更新换代更快，价值体现得更好。因此我们应该想一想，我们的核心能力在哪里，难道就只有价格吗？
笔记4：经销商管理技巧
1.      成功的“管理”案例 小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员、3年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务。更重要的是：他负责的一家经销商，不到3年时间，从零做到了公司的NO.1，基于他“卓越”的业绩，公司准备近期将他提拔为区域经理。跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下，你是怎么做到这样的成绩的？开始他很谦虚，只是说一箱箱卖起来的呗。但聊得越深入，你会发现：经销商的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调行业的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，再说，空调行业的属性和快消品行业是有很大不同的。如果是食品和饮料行业，这种忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必加大管理的难度、超支费用。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么人力、物力和财力，真是得不偿失。他说：“得最好的时候，是调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。”我问：“你是怎么调动的，经销商为什么听你的？”他说：“第一，自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？任何事情都要以身作则，带头干，感染经销商；第二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；第三，要帮助经销商完善管理制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来人去，最后什么也没有留下来；第四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一支有战斗力的团队。”他说：“他去这个经销商那里的第一天，就去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，不信你可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品……当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还在。他现在还时不时跑去经销商那，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。”如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理”不好的呢？ 2.      糟糕的“管理”案例 我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔•盖茨、巴菲特等等，他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结，最关键的是要敢做、去执行。知易行难，如果我们敢于面对，很多事情其实并没有想象中那么难。可是，我们敢去面对吗？ 小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都呆了一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是：帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。经销商不愿意按照合同规定完成任务、不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发……很多不愿意，主管小李基本束手无策，就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，也很难完成当月的任务。唯一不变的是需要月底去压货。经销商对他说：“完成任务？那你告诉我怎么完成任务！”说到这，你大概就明白了，这叫“管理”吗？你能为经销商带来什么，这才是最重要的。小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开发新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于快要失控了。 3.      同流合污的“管理”案例 上面讲的主管，在个人的人品上都没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品的问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。 小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，晋升不上去。他说，呆在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚得钱是要少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系”，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终走向“同流合污”，大家靠费用“吃饭”，市场越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，直到消亡。 上面三个案例说明了什么？l 成功的管理，造就区域品牌，甚至可以打败全国品牌；l 糟糕的管理，则是引火烧身，市场毫无起色；l “同流合污”的管理，则会使市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。  一个核心：从生意出发 你对经销商的作用是什么？让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。长远目标和短期目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。长远来看，是为了处理好经销商的声誉、品牌和渠道关系，为将来的发展服务。 四大关键 1.      会算账 算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。假如一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万元，净利润还要再减去一半……你该怎么跟经销商算账呢？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖、没有管理、服务和维护。面对这样的情况，我们应该怎么办？首先，扎实的做好市场，有重点的把产品做到终端提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格越稳定，价格也越高。其次，二批渠道不是用来抛货的，而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和促动分销网络。再次，不赚钱？低价抛货，再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。算大帐。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率。也就是经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。从生意布局看，本企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的工具、分担风险……总会找到一个让经销商继续做你产品的充分理由。 2.      有效沟通 尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。 3.      完善管理 铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。比如渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样经销商才真正的感谢你和佩服你。 4.      交“朋友” 跟经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但不无间。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会之类。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。
3.精神激励
（1）表扬激励。对员工表扬是最“廉价”的激励，只要有善于发现员工某方面优秀的心，并及时付诸赞美，那就是一剂很好的补药。（2）榜样激励。建立某方面的标兵、大力宣传，并正确引导，使员工学有方向、赶有目标。管理者首先应该以身作则，成为这方面的榜样。同时，注意榜样的自身成长及榜样的忠诚度。（3）情感激励。业绩、情义并重，做一个有温度的团队，与员工建立情感联系，适当时机做些心中有你、雪中送炭、宽容之心的事情。创造一个快乐轻松的环境：快乐也是生产力；轻松是指工作氛围，而非工作本身。（4）人脉拓展。方便时，带领其进入更高级别的交际圈子，拓展高端人脉。（5）竞争激励。对于容易评估的活动一律采取PK竞争手段。PK活动有助于激发团队士气，对于拉动团队成长非常有价值。既要做个人PK，也做小组PK，后者有助于培养员工的团队意识。可在办公地点制作相关物料（如海报、展架、旗帜、袖标、特色服装等）全面营造PK氛围。（6）培训激励。给予优秀员工参加在外培训提升的福利，日常也可以由专人“传帮带”，老板、店长培训，员工内部的培训分享等。（7）授权激励。在合适的时机，适当放权给能力尚可、忠诚可嘉的员工。授权意味着对员工的信任、器重，以及提供更广阔的施展空间和机会。授权宜稳健进行，由小到大、由少到多、由不重要到重要，逐步过渡，并明确哪些是临时授权的，哪些是常态授予的。授权容易、收权难。授权还可是部分可控特权：如特殊带薪休假权、内部员工认购价、员工亲友价等。（8）职位提升。对优秀员工进行提升，给予其能力施展的机会和空间，赋予其恰当的职位和权限。附：经销商激励实施措施（1）建立任务完成全员奖金制：每一名员工关注并参与完成任务，一同喜悦、一同惋惜、一同总结、一同改进。（2）建立每月销售冠军特权制：带薪休假1天，特色餐馆家宴一次。（3）建立季度休闲娱乐活动制：旅游、野餐、拓展训练等。（4）建立每周老板对话机制：与员工每周保持一次零距离对话机制，在一个轻松的环境里，倾听其意见和建议。（5）建立周会、月会分享机制：时长30分钟，每期3人，每人10分钟。（6）建立员工建议反馈机制：有来必回，有行必奖。（7）实行全面PK方案：人与人、组与组、店与店等，有事就有PK，有奖也有罚，物质、精神一起奖励，处罚精神为主、物质为辅。（8）打造榜样，实施宣传：从忠诚度高和业务能力强的人中选择。（9）在合适的时间，适当地放权给能力尚可、忠诚可嘉的员工。（10）结合经销商老板自身特征，逐渐梳理出自己独特的企业文化，形成自己的价值观和做事风格，并践行。
解卦才考真功夫
上面是讲了打卦的一个基本体会。当然，动爻从一爻动到六爻动，这中间，它虽然有一个基本的判断方法，但是在具体的事情上，还要灵活运用。因为《易经》它不是有一个一成不变的东西，贵在变通，贵在对错综复杂的各种情况进行综合分析判断。而且，《易经》起卦的方法也有很多，我们今天讲的是儒家起卦断卦的一个基本方法。但是呢，还有一些，比如后来发展出来的“大六壬”、“纳音”、“纳甲”的这些方法，就非常复杂了。我们现在学《系辞》能够学到这样，能够掌握这些基本方法，就可以以此为基础，对易理易象认真去体会，认真去分析。以后能更进一步深入，很多问题都可以迎刃而解。前两天，节气刚刚过了雨水，刚刚暖和了几天，毛衣都快穿不住了，可这两天一下子又冷了，大家又都穿上了冬天的衣服。这个天气跟易道是一样的，随时都会发生变化。虽然说随时都会出现变化，但有个总体的趋势，现在农历正月过了，快二月了，它总要逐逐渐渐暖和起来。倒春寒这些突然的天气变化，并不能真正妨碍春暖花开的临近。所以我们大家学习，也要有这种感觉。尤其是学习传统文化，有时候学出感觉了，会很兴奋很激动，但是一段时间之后，这个感觉又可能迟钝了，甚至会有点麻木。这就有点倒春寒的感觉。但是过了这个乍暖还寒的阶段，等三阳开泰了，到了阳春三月了，那一派的春光明媚，鸟语花香，就很舒心自在了。学习传统文化就是这样，它不是一蹴而就的。我们经常在说，学这个东西就像泡茶一样，要慢慢泡，慢慢地泡出感觉来，就会品出其中妙不可言的滋味来。我们大体上把第九章讲完了，大家下来可以把这个打卦的方法经常运用一下，不一定是有事情发生，但是你可以通过打卦这个方法，熟悉各个卦象，熟悉这些卦辞，熟悉这些爻辞。实际上打卦很简单，你说用蓍草比较复杂，但用金钱卦就很简单。你打一个卦出来后，即使很准，但是你要解这个卦，要解得准确，就需要对易理、卦象、卦辞、彖辞、象辞、爻辞这些，要有一个很深入的认识。所以说打卦不难，解卦才是考验你真正的功夫。
敏锐（能追踪细微差别）
学习力和思考力会让复杂人具备敏锐的观察能力。当创新的线索并不十分明显时，敏锐可以帮助我们找到新机会的蛛丝马迹。很多重大的创新项目，都源于“敏锐”这项能力，例如青霉素的发现。这项成就，让人类的生命得以大大的延长。在这之前，一次感冒发烧或者小小的外伤，就可能因为感染而置人于死地。关于发现青霉素依赖于亚历山大•弗莱明的敏锐观察，后人的资料记载如是说：“弗莱明像往日那样细心地观察培养葡萄球细菌的玻璃罐。‘唉，罐里又跑进去绿色的霉!’休假回来的弗莱明皱了眉头。‘奇怪，绿色霉的周围，怎么没有葡萄球细菌呢？难道它能阻止细菌的生长和繁殖?’细心的弗莱明不放过这个可疑的现象，苦苦地思虑下去。他进行了一番研究，证实这种绿色霉是杀菌的有效物质。他给这种物质起个名字：青霉素。有了这个发现，人类又从死神的手里夺回许多生命-数以百万计的生命”。（注4-21）敏锐可以挽救生命，当然也可以挽救企业。那些能够发现影响企业经营的微小变化趋势的商业领袖，带领着自己的企业在时代的变迁中不断创造辉煌。数字时代，人们毫无疑问地更加需要敏锐的能力。它让人能从浩如烟海的数据中，找到有意义的成分，从而设计和编写算法满足数据背后隐藏的“客户需求”、“购买动机”、“社交需求”、“出行需求”……能从中获取财富的，一定是有“敏锐”这项素质的人。复杂人的这些特质，是可以相互作用并加强的。它们是以“学习力”和“思考力”为基础的一系列“能力包”。“包”中的各个特质共生共存，共同成长和进化。一旦某人具备其中一种特质，假以时日，必将能背上整个“能力包”。此外，我认为：个人能力的增加，有两种模式：一种是指数型增长模式；另外一种遵循对数型曲线。高潜牛人的能力提升往往是按照前者的模式进行的。各种能力相互配合，初期看起来“什么都懂一点，什么都不精通”，很难有实际的用途。而思维简单的专才，往往都在深入钻研一门学科，对其他的事物毫无兴趣。在这个特定的领域中，专才们很快就获得显著的能力提升。但假以时日，单项能力的提升就会遇到瓶颈；而博知的复杂人却可以将其所了解的各个领域的知识融会贯通，以至于获得近乎无限的能力增长空间。（如图4-1）所示这就和当初我们高考时要选择文理科，之后却发现那些既有“理工科思维又有文科生的表达能力”的人日后取得成功的比例更高一样。数字时代，成为复杂的高潜牛人或者朝着这个方向去努力，对普通人来说是极其重要的。在单一领域内，人很难和人工智能AI进行竞争。律师、股票分析师、围棋国手、象棋大师……在任何一个单一领域内，AI都将能够很快替代人。但一个懂股票分析和金融学的、还在围棋以及象棋上有很深入的研究，从而熟知博弈论的律师，他（她）很难被取代，至少会被“最后才取代”。这给他（她）留下不少的珍贵机会和时间。复杂的法律纠纷问题，需要律师掌握多元的能力；AI一时半会可没法弄明白这些看似毫无相关的领域当中复杂的联系，当然，也就打不赢复杂的官司。假如某天，世界真的像尤瓦尔•赫拉利在《未来简史》当中描述的那样-人类会分为两个阶层：没什么用的人和神人，那神人很可能只会在复杂的高潜牛人当中产生。同样，未来能够取得成就的，肯定是那些拥有很多高潜牛人资源的组织。注4-14：https://www.douban.com/note/619044507/认知偏误列表注4-15：《反脆弱-从不确定性中获益》（美）纳西姆•尼古拉斯•塔勒布著中信出版社注4-16：大客创新互联网商业咨询顾问有限公司的企业培训课程。注4-17：奇点大学校长雷•库兹韦尔认为2029年将是AI超过人类智能的奇点。注4-18：请读者参考计算机视觉技术中的数字图片观测值相关的知识。注4-19：《世界是平的》（美）托马斯•弗里德曼著湖南科学技术出版社注4-20：《原则》（美）瑞•达利欧著中信出版集团注4-21：百度百科词条“亚历山大•弗莱明”
（一）互联网医院申请材料
1.设置申请书主要包括申请单位名称、基本情况，以及申请人姓名、年龄、专业履码。2.可行性报告主要包括国内互联网医疗服务发展概况、互联网医疗产业资源分布服务需求分析；拟设医疗机构的名称、功能、任务、服务方式、组织结构、人员配备、仪器设备配备；资金来源、投资方式、投资金(资本)；五年内的成本效益预测分析；申请设计单位或者设置人内容。3.其他材料实体医疗机构地址、医疗机构规章制度、验资证明及资产评估报告定代表人或者主要负责人，以及各科室负责人名录和有关资格证书、执业证书复印件。
三、两个分析
要打造出成功的动销样板市场，一个是对市场环境的分析，一个是对产品的分析。这两个分析非常重要，笔者把两个分析比作是嫁接时的父本，这关系到能否嫁接出新植株，对动销样板市场的成功起着决定生死的作用。第一，对市场环境的分析，主要是对地理特征、纬度温度、商业结构、消费习惯、产业结构、短期动态、销售环节费用等的研究分析。如消费习惯，因国内北方和南方、东部和西部及中部平原地区，生活习惯都是完全不一样的，而且还受到温度的影响，因而消费习惯也存在差异。第二，对产品的分析，主要是已开发产品、待开发产品和既有产品的分析，以及对竞品的分析和潜在竞品的分析。如方便面会受到其他零食的冲击，饮料会受到啤酒的冲击，以及水果上市的冲击等。笔者研究发现，凡是在打造样板市场时，对环境和产品分析不透彻，走捷径的，最后都以失败告终。
六、如何设计高覆盖、低冲突的渠道模式
首先为各细分市场匹配适合客户购买行为的渠道形式，可以提高渠道的运营效率，有利于经销商向最终用户传递价值，从而实现厂家分销渠道目标。同时，由于各细分市场的最终用户的不交叉不重叠，为企业实现渠道高覆盖、低冲突打下了基础。例如：银行细分市场的经销商不会去抢医院细分市场的客户；高校和科研细分市场的经销商，也不太可能与中小学细分市场的客户有商业往来。如图1-10所示。图1-10各细分市场的最终用户不交叉不重叠反之，某细分市场的最终用户由于需求和购买行为的差异，从其他细分市场经销商询价和进货的可能性也不大。再加上细分市场之间天然的屏障，隔行如隔山，一般推断，以细分市场进行全面市场覆盖，可以将渠道冲突的可能性降低。但是，企业为了更大的市场份额，实现全覆盖无死角，发展更多的渠道成员是永久的冲动，即使在银行、医院、高校科研这样的细分市场内，选择分销或更多渠道成员仍然是渠道的主流，会导致细分市场内的渠道冲突。当所在细分市场空间缩小、业绩要求不断增加的情况下，跨细分市场窜货一定会增加。虽然我们推论某类顾客只会以一种方式购买，而另一类顾客喜欢另一种购买方式，每一细分市场最终用户只会向提供某种类型服务的经销商购买产品。但不要真的以为最终用户被简单分类，就会安分守己、乖乖听话，客户当然会“搭便车”，客户在购买同样产品时会寻找不同的渠道以获得最大价值。例如：客户从线下机场书店看到内容不错的书，从网站以折扣价下单；客户从增值销售商VAR处获得建议和咨询，却将订单给了提供低价格的批发经销商。长此以往，线下书店渠道就会消失，而提供增值服务的经销商将会难以为继。因此，在渠道设计和规划的时候，为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作。某美国建材吊顶公司，分有工程大项目细分市场和民用批发细分市场，前者最终用户主要是剧场、酒店、写字楼等大型公建项目，需要设计师先做整体造型设计，对产品质量和花色要求比较高；后者只是小规模小型项目装修，用户关注价格和购买的便利性，一般在建材市场和小区建材小店都能买到。厂家为避免工程大项目的业主从设计师处获得方案，然后为了成本直接从建材市场购买，为两个细分市场提供了不同产品型号。前者称为“工程板”，包装不同，花样、款式、造型更多，但价格较高；后者称“普销板”，款式少、价格低廉，能满足一般的质量需求，大大降低了渠道冲突的可能性。
  
    
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