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二、品牌合作
传统调味品经销商在和厂家的品牌进行合作时，通常的经验法则就是有钱赚就做，没有钱赚就不做。这样做并没有什么不对，经销商存在的意义就是要赚钱。经销商在厂商合作过程中也会逐渐发生分化，一部分经营理念和实力都领先的经销商，对于品牌合作的目的会逐渐从赚钱转变为更加综合的考虑，除了要赚取必要的差价利润来弥补运营成本外，这些经销商还会重视品牌能否有助于更广泛的渠道覆盖、更强势的带货能力、更高效的运营水平等，如果能够得到这几个方面的帮助，经销商仍然会选择与这些品牌合作。自然，能够做到上述几个方面的基本上都是实力较强的领导品牌，而那些缺乏这些能力的企业则更倾向于为经销商提供直接的产品差价。现实中更多的情况是在产品差价和综合服务之间寻找平衡，这样对于经销商来说就会形成多样化的品牌合作组合，有的品牌能够提供更多的产品差价，有的品牌能够提供更强大的品牌影响力，有的品牌则能够提供更多的合作机会，有的品牌则可以提供更稳定的利润……在经销商传统经验式的经营中，基本上不会对品牌组合进行系统的规划，只是看重产品的差价是否足够，这在经销商初期发展时是没有问题的，但是随着经销商规模的不断扩大，如果不能系统构建合理的品牌组合，仅仅考虑眼前的利润，反而会造成经销商的竞争实力下降，削弱持续盈利能力。
第一章 首先，找到1000铁杆女粉丝
女粉丝成为企业最重要的资产从强势媒体到强势消费者的转化，使得传统营销模式效力日渐衰减；但是，移动互联时代，卖家能更容易地到达与获得粉丝并与之建立连接，这为商家带来了新的可能——通过粉丝去影响、连接新用户，成为新营销的关键，而1000铁杆女粉丝模式则是进入新世界的最佳切入点。
第一节 成功源于机会
成功源于机会，机会源于差异，源于与对手的不同，以及做对手没有做的。中国白酒无论营销还是包装、酒质，同质化过于严重，要想在同质化中胜出，比拼的往往是资源多寡与执行的优劣。对许多企业来说，想突破强大对手的封锁，或者从消费者热衷的品牌或产品中杀出一条血路，实现产品的动销与崛起，是一件非常困难的事情。
（二）供应商选择的时机
主机厂和供应商的关系是以伙伴关系及信任为基础的。在供应商选择的过程中，潜在的供应商成功地让主机厂的项目小组相信他们的设计将满足主机厂在技术、创新、质量和成本等方面的要求，这样就为一个成功互惠的合作关系建立了基础。自从签订了合同，成为主机厂的供应商，主机厂和供应商的工程师们一起为了达到有挑战的目标而共同承担责任。零部件的设计和工艺的开发是从供应商被提名就开始的。在供应商选择的过程中，零部件的潜在供应商必须证明他们能满足主机厂的要求。主机厂的采购部门负责供应商的选择和合同的起草工作。采购部门同时得到由设计、零件质量管理和物流等部门组成的项目小组的支持。供应商的选择跨越项目开发的不同阶段，这取决于合同所规定的服务范围和供应商的类型。供应商的职责与提名日期如表5-1所示。表5-1供应商的职责与提名日期供应商的类型职责提名日期（SOP之前）负责设计的供应商负责零件的设计38个月负责工艺开发的供应商负责生产工艺的开发30个月负责标准零件的供应商提供标准的零件15个月供应商选择的决定是主机厂基于对供应商的项目的投标和以上所有领域的计划做出的。供应商评估是由采购、质量管理、物流和开发组成的项目小组做出的。在大多数情况下，潜在的供应商之间存在竞争关系。如果是一个已知的有良好的供货经验的供应商，例如长沙博世、长春大陆，可以采取直接任命，同时考察供应商的生产能力来做出决定。当供应商被命名后才能完成合同的起草工作，内容的要求可以参考以下几点：清楚地注明要求。协议的目标。可实现的目标。④兼容的前提和条件。供应商合同包括以下的协议：保密协议。开发合同。保障协议。④供应合同。④合作开发/供应合同。⑤要求标准。⑥服务水平协议/质量要求。⑦物流和服务的范围。一个被命名的主机厂供应商将对总的质量管理承担最大的责任。随着命名的结束，一个长期的合作关系就开始了，这需要基于双方的信任，像真正的合作伙伴一样工作。

第4节​ 营销是一种“商业美学”

如果营销就是“卖货”----开发经销商、分销商、零售商、管理业务团队、执行公司销量任务、与各路人员讨价还价，等等，营销的魅力也就会失去。我的理解，营销不仅是对销售的策略或谋划（经营），也超越了德鲁克所说的“企业只有研发与营销是投资，其他都是成本”这种对营销战略性地位的认可，更重要的是，营销的精彩之处是“影响消费者认知与购买行为”。营销的历史并不长，严格意义上的商业广告在美国也是战后才逐步成长起来，至今不过70年，中国营销30年，虽然少很多，但与美国建国历史与中国历史的比例来看，这种时间间隔下的差距，要说就到了“追赶不上”的地步，未免过于短视与自卑。我一向认为，中国式营销不必要是“辩护式肯定”：我们在改革30年里，那些带有阶段性烙印的营销思想及手段，比如先要销量还是品牌、多元化还是聚集、品牌延伸还是单一产品，等等；而是应该是“辨证式创新”：以开放、自信、科学，同时也是带着“中国智慧”的方式，继往开来，为中国企业决胜中国市场（全球最大的消费市场）、以及出击世界市场，提供战略思想、方法论指导。营销是一种科学性与艺术性兼备的“商业美学”。这个观念是我在2000年读到《李奥·贝纳金言100句》时，即萌生的想法，在此之前的98年，我也阅读了施密特的《营销美学》一书，只是当2000年读到李奥·贝纳这些闪耀着天才与伟大光辉的思想时，我坚信了“营销是美学”的认识。李奥·贝纳100句对广告、营销的思考，总共不到4000字（汉字），但是我一直坚信，这是广告/营销史上的划时代思想，可与哲学里的《老子》或《孙子兵法》相媲美。我最经常引用的话是这一句：好广告不只在传达讯息，它能以信心和希望，穿透大众心灵（No.39）。用好广告“穿透”大众的心灵-----这不是简单的卖货，而是将广告的美学价值、社会价值同时标示了出来。这也是一个理想：在这个没人知道明天是什么样子的世界里，唯一能教人免于沮丧发狂的东西，就是朴实原始的作品（No.18）。有理想的人并不是头脑简单或者天真主义者，理想主义者比任何心灵“顿感”的普通人更加感受到世界的疯狂、沉闷、混乱以及无聊。理想主义者大多不是乐天派，但也绝非是悲观主义者，因为这些理想主义者相信凭借“某种力量”可与为社会、为世界贡献出一点什么。这种力量在营销或者广告人身上，就是用创意、用可与引起共鸣的表现形式，直指“大众”---注意，不是狭隘的目标受众，而是广泛的大众---心灵，或者掀起生活的痛苦面纱，让大众在人性的光芒下，享受到并不需要特别条件的快乐。李奥·贝纳将其为美国肉类研究所芝加哥总部做的“肉”广告，作为李奥·贝纳广告公司的划时代重大事件之一。这则广告，以已被宰割、分割的血淋淋的生“肉”为诉求对象，需要唤起大众对肉食的欲望及好感。广告从每个人的生活开始：红色的背景下，两块鲜嫩的牛排占据了画面的主要部分。画面上方式有一个词构成的主标题——肉（MEAT），副标题是“使你吸收所需的蛋白质成为一种乐趣”。这个广告直指主题，肉，直指吃肉的核心利益点：吸收蛋白质，但是做了一个广告创意，让吸收成为乐趣。广告文案正文是在《定位》里被屡次重复的原则：顾客感兴趣的不是牛肉，而是牛排的滋滋声。李奥·贝纳的文案是：“你能不能听到它们在锅里滋滋作响？”辅助文案不忘继续对顾客诉求：是那麽好吃，那麽丰富的B1，那麽合适的蛋白质。这类蛋白质对正在长大的孩子会帮助发育，对成年人能再造你的健康。像一切肉的蛋白质一样，它们都合乎每一种蛋白质所需的标准。”广告口号很响亮——美国最高级牛排！这个广告不仅体现了李奥·贝纳公司创意原则发现“产品与生俱来的戏剧性”（我们后面再谈），也反映了李奥·贝纳的广告观念：创意给人生命和生趣（No.29）、广告代理商的作品是温暖的，全然人性的，它触及人们的需求、欲望、梦想和希望（No.37）。关于李奥·贝纳天才观点的论述，可以到此为止，他的言论本身并不需要解释。我想多说几句的是，为什么这么一个似乎简单的观点应该被称之为“天才”？我们仔细想一想，今天有多少广告是以这个观点来创意的？为什么企业主苦恼广告缺乏“创意”，而广告人苦恼创意没有被慧眼接受？如果一个产品的广告创意，能够达到上面这个牛肉广告的清晰阐释，那么上述问题还会存在吗？哪个企业主不会一眼就看中这样的广告？一个真正的创意，拥有它自己的力量与生命（No.84）。这样的创意如何而来：我所享有的任何成就，完全归因于对客户与工作的高度责任感，不惜付出自我而成就完美的热情，以及绝不容忍马虎的想法，草率粗心的工作，与差强人意的作品（No.87）。所以，营销的终极归宿是美学，是营销人象对待艺术作品一样对待自己的工作。同时我也总是想，能在营销中增加美学的元素---从美感素材到美学理论---可能是拯救营销过度功利化、庸俗化甚至不道德倾向的真正途径。一个信奉“营销美学”的人，应该不会去为了某种利益而做各种各样的欺骗了吧？又或者，即使排除道德考虑，将营销美学进行到底的营销人，可以做到这一点：我相信广告最大的危险之一，不在误导群众，而是让他们觉得要命地无聊（No.58）。金言100句里还是很多关于广告人、广告公司经营等的精彩观点，可以说句句珠玑，恰如满天繁星，成为每个创意人的精神归依：伸手摘星，即使徒劳无功，亦不致一手污泥（No.1）。中国广告，何时可以不再以“凶狠”吸引眼球？中国营销，能否在生猛之时不必走向“恶俗”？中国营销缺的不是创意，而是价值观：No.45：与公司门面及财务状况相较，我们应该更关心公司的灵魂----那就是我们的价值观，热情与操守。No.81：我唯一的警告是，公司的成长绝不能以正直为代价。我认为，正直是这家广告代理商的灵魂与前进的动力。
五、流程运营
流程审计：通过流程审计，发现流程是否被执行到位，输出流程遵从度评估结果，作为流程所有者评价指标。绩效评估：通过流程绩效评估，掌握流程实际绩效水平，识别流程绩效差距与趋势，采取对应绩效改进措施，确保流程绩效目标达成。问题管理：对流程运行过程出现的问题进行记录、分析、制定对策、解决、效果验证、标准化闭环管理的全过程，确保问题得到及时解决，并针对重要问题从设计上进行彻底解决，推动流程持续迭代升级。定期复盘：基于流程审计、绩效评估结果、问题清单，组织流程执行团队定期对流程进行复盘，确定流程设计与运行的主要问题，并推动持续改善。
六、开发新品，要把握趋势看生命力
有些企业开发新品很草率，看市场流行什么品类就开始跟风，没有对新品生命力的考量。一个新品如果没有3年以上的生命周期，都不是值得投入、开发的。市场上刚流行，你再研发跟进，再招商铺市，开始动销也要接近一年的时间。如果是短期产品，产品上市不到半年，这个品类就可能消失了，你的产品会死得很惨，毁了品牌和口碑，也丧失了经销商对厂家的信任。比如黑水品类有过短暂的流行，一些厂家不考虑这个品类是流星产品还是长线产品，开始跟随，因为这个品类就是流行尝鲜性产品，不具备品类长久的生命力，所以很多品类上市一年就消失了。这方面要看国家趋势、消费者趋势、品类趋势，要有全面的分析，要有战略眼光和未来3~5年的品类空间规划，这样才不容易出乱子。未来有生命力的品类特征：健康、节能、环保、好的体验，国家提倡，消费升级趋势等。食品新品开发的原则和注意点：（1）应符合现代生活发展趋势：安全、健康、绿色、便捷，以“清淡”为主线。（2）应符合国家总体政策性规划，避免用稀缺资源或今后可能会禁止使用的天然（野生）原料（如发菜）及生产产品时的高能耗、高污染（如废水）。（3）原辅料注意地域性和季节性，以免提高成本和影响销售（季节性断货）。（4）开发产品时注意专利等知识产权，特别是外包装。（5）随时关注国家相关标准及政策，制定产品标准，特别是地方性土特产类产品。（6）以成本为关注焦点。
第15章 自由意志30
自由意志是个哲学概念，是哲学领域长期以来大量探讨充满争论的问题，此概念出现在一本讨论组织的著作中，有什么特殊的意义呢？在《经理人员的职能》整部论著中，巴纳德在两个地方明确提出自由意志的概念，一处是开篇后不久，在讨论个人的定义时涉及自由意志，“人有多大的选择能力或者自由意志？”另一处是在著作结尾的时候表明自己的信念，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”在他的整个理论体系中，直接明确触及自由意志含义的语句不多，大概就有三五段内容，关键的几句话。下面进行逐个具体分析。“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序的。但其安排正如一个家族内的安排那样，自由人很少有随便行动的自由，全部行动或绝大部分行动都是事先给他安排好的；而奴隶和动物则很少有共同的责任，绝大部分是随便行动。”（P2-3）这不是巴纳德的话，他引用自亚里士多德的《形而上学》。反复读这几句话，多少带给我们一点感觉。一个人工作在庞大组织的基层，感到处处受制，各种规章制度、上级领导约束着他的行为，他非常希望得到升迁，希望拥有更大的权力和更广阔的接触面，可一旦沿着组织的层级不断上升，想要的自由非但没有得到，随着承担的责任越来越重，压力越来越大，需要兼顾上下左右各个方面的事情，有一种真实的越来越不自由的感觉。普通员工在节日或许可以放假休息，可以随便发发牢骚，工作之余可以什么都不再管了，而一名大组织的一把手、高层人员，哪怕是个小团队的负责人，也许很难放松紧绷的神经，无法根据自己的想法言行，他必须主动去补齐责任空白地带的事情。是基层人员更为自由，还是高层自由度更大呢？巴纳德将这段话放在了自己著作的开篇，可能是一种提醒，通常我们认为的自由人，身在高位的一些人，如首领、将军、长官等，他们并不是像想象的那样自由，他们身上有肩负的责任，有组织对他们的要求和种种规则约束，他们往往很难按照自己的自由意志做事。而我们通常认为的最不自由的一些人，处于权力路线底层的人，也并非如想象的那样不自由，在很多情况下他们往往自由行事。这种引导促使我们思考，是什么力量限制了人的自由呢？人的自由又有多大的空间呢？什么样的角色可以拥有自由呢？越是仔细思考这些，越容易使我们对人和组织产生点感觉。“在实际事务中几乎普遍认为人们具有选择的能力，决定的能力，自由意志。……几乎所有的人都相信，对于正常的、健全的行动，选择的能力是必需的。因而在个人责任的学说中、道德责任的学说中、法律责任的学说中都反复灌输自由意志的思想。这对于保证个人完整性的感觉似乎是必要的。这是由以下经验推导出来的：个人完整性感觉的破坏，就是适应能力、特别是生活的社会方面的适应能力的破坏。我们观察到，那些没有自我意识、缺乏自尊心、认为自己的所做所想无足轻重、没有什么主动性的人，往往成为问题，是病态的、精神失常的、不现实的、不适于协作的人。”（P11）上面一段话，加上巴纳德的一句提问——“人有多大的选择能力或者自由意志，”点出了一个重要问题，决策能力与自由意志。当讨论决策的时候实际上我们涉及自由意志，这里值得驻足一会儿反复思考一下。在考虑管理问题的时候，我们很少想到自由意志的问题。决策一词似乎更为“科学”，围绕着它能够建立一些公理体系。自由意志一词则更为接近“哲学”，并非客观的公理，更接近于一种理念支持下的选择。这段话还基本阐明了巴纳德对个人的看法，他在组织理论体系中对个人的基本假设为，个人就是具有选择能力的个体，具有自由意志的个体。至于人到底有没有自由意志，巴纳德并不想陷入争论，他只是根据经验做出反向推导，如果一个人没有自由意志，这类人往往是不适于协作的人。“但是，这种选择能力是有限的。如果我们在前面讲的，个人是各种物的、生物的、社会的要素相结合的活动领域这一点是正确的话，这点也必然是正确的。自由意志的有限性还由于当人遇到大量机会和很多选择时，选择能力就处于麻痹状态。这是从经验推导出来的。例如，一个在小船中睡着的人，醒来时发现飘在雾中的海洋上，可以随便驶向哪个方向去，就会一下子无法选择方向。可能性的有限性是选择的必要条件。找出不能做某事的理由，通常是决定应该做什么的一种方法。”（P12）在人具有选择能力这个基本假设刚刚提出之后，巴纳德话锋一转，人的选择能力是有限的，这是由于他受到各种条件的限制。个人会受到物的限制，个人是一个物理存在，他在A区域干活，同时就不能在B区域干活；个人会受到生物的限制，他有生理特征，一个人难以持续不断地每天大负荷工作16个小时，还能保证质量效率；个人还会受到本身社会因素的限制，他很难同语言不通的人交流技术问题，他很难主动同不喜欢的人一起工作。由于这些自身条件的限制，他必然只具备有限的选择能力，也正是这个原因，个人才选择与他人进行协作，以扩大选择能力，完成单个人不可能完成的任务。当考虑到外界环境的限制时，这种限制当然也可以表达为机会，外界环境既为我们提供了机会，同时也为我们设置了限制。巴纳德从经验推导出来，可以选择的机会太多，人的选择能力同样受到限制。难得巴纳德在上面举了个例子，在雾中海洋小船中醒来的人，看不到任何参照物，就会无所适从，无法选择，不知该往哪个方向去。对于某个企业，如果他的业务稳定，在有限的一两个领域发展，可能人们知道自己该干什么，力量往哪里使，当可选择的机会太多，在十多个的行业都可以发展，都有一定的诱惑，那么很可能人们不知道该做什么，重点在哪里。可以做的事情太多，人们反而乱了方寸、犹犹豫豫。对于职业人也有类似情况，一位身怀绝技的人才，有多家企业追逐他，比之有个地方要就不错了的一般雇员，他会有选择困境，这里也好，那里也好，究竟选择哪家呢。所以巴纳德讲，可能性的有限性是选择的必要条件，我们的企业组织作为分工协作系统，每个层级、每个部门、每个岗位的工作内容都予以适当限定，这才能保证人们在工作中做出合理的选择。对于面临决策的人，巴纳德给出了方法，找出不做某事的理由可以帮助我们清楚做什么，面对海量的事务，有经验的管理者首先会排除一些事情，不去做一些事情，这样他才能集中精力做好另外一些事情。德鲁克也有相似的忠告，在不知道要做什么的时候，我们先要知道我们不做什么。什么都做一点点，面对外部世界的各种诱惑，无所坚守，不能排除掉很多可能性，那就只能任由外界摆布，很难将事情做好，很难达到专业精深的程度。这一切表明，人虽然存在自由意志，但人的自由意志是受到限制的。巴纳德还论述到，“个人主义哲学，即选择和自由意志哲学的最普遍的含义是目的。其相反的哲学，即决定论、行动主义、社会主义的最一般的表现是限制。个人目的的存在，或相信其存在，以及个人受到限制的经验导致了达到目的和克服限制的协作。”（P19）在巴纳德全书的最后部分，还有一小段类似的论述，“无限制地宣扬极端自由，理想的个人主义，自我决定。这种无限制的独断论会妨碍所有的正式协作，除了最明显的直接机会和必需的以外。……无批判地主张集体化、绝对服从、彻底协调。这种无限制的独断论会窒息个人的所有发展，除了不可避免的以外。”（P230）巴纳德的论述到这里，有关自由意志的整体认识基本清楚。个人就是具有有限自由意志的个体。他承认自由意志，同时承认自由意志受到限制，这显然是在决定论和自由论之间做出了一种调和。纯粹极端的自由意志会妨碍正式协作，纯粹极端的决定论会扼杀个人发展，管理需要避免任何一种极端情况，为人与组织找到均衡点。人为了协作必须要建立组织，但建立组织不能扼杀个人的发展。这么简单的一句话放到现实中并不那么简单。是人重要？还是组织重要？我们看到过很多给予人过分自由使得组织一盘散沙的例子，我们也见到过强调绝对服从、一切为了整体的行为带给人怎样的压力。人类社会似乎一直在寻找这个微妙的平衡。巴纳德提出过，根据经验，没有自由意志的人往往是不适于协作的人。他还提出过，无限制地宣扬极端自由会妨碍正式协作，那么到底是哪种情况不适合协作？这个看似前后略有不一致的论述，需要参照一句话才能理解到位，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”是的，过度自由意志会妨碍协作，可是没有自由意志也许能够协作，只能是类似机器人那样地协作，却不能自由地协作，不能良好地协作，不能在发挥个人创造力的更高层级协作。为什么说巴纳德建立的组织理论是有关“人的组织”的理论，这就是原因。这是巴纳德选择的理念，他显然明白无误地表达了自己的理念，他相信自由意志，他的天平倾向于自由意志，这不是一个事实命题，是个价值命题。一般来讲，巴纳德谈论任何事情的时候，都努力采用描述性的方式，力图再现社会、组织、个人的本质图景，他完全把自己的偏好放到一边。在他所有理论论述完毕之后，他才表明自己的信念，他告诉了我们，任何理论都得有些元假设，社会科学理论有价值选择的问题。他的组织理论大厦建立在“有限的自由意志”之上，在自由意志与决定论之间的大片安全地带。这等于告诉我们，如果基本假设是人没有自由意志，人的自由意志是微不足道的，那么，他所建立的组织理论或许不能成立。必须承认巴纳德的巧妙，他提出了自由意志这个哲学概念，可并没有陷入哲学争论思考之中，不进入政治学的争论，没有触碰自由意志的根本命题，没有去定义自由意志是什么。他明白自己的任务——在自由意志的基础上讨论组织问题，只不过有关个人的基本看法决定了他能否建立一个完整的、系统的组织理论，因此他才借用了自由意志哲学概念，并过渡到决策问题上来。在事情的另外一头，有关建立组织的科学问题，他在正式论述决策的时候，有关决策的环境和随机应变主义的理论，有关决策的战略因素理论，有关有限决策技术的问题，他并没有再次强调自由意志，这时不再需要什么哲学思考，元假设已经做出选择，剩下的只是逻辑和科学体系的问题。巴纳德的组织理论一头连接着哲学思考，一头联系着科学体系。在所有管理学的论著中，如果说有一本书可以被称为“管理哲学”，那么恐怕没有比巴纳德的著作更适合的了。管理学长期以来被公认为是一种应用学科，泰勒开辟了管理学的一块科学技术阵地，梅奥开辟了一块社会道德阵地，那么，管理学有没有顶尖的哲学思考呢？管理学的学科基础够不够坚实呢？够不够有力量呢？巴纳德用著作回答了这个问题，“有”。这本管理学领域充满哲学思考和逻辑力量的著作，是管理学这个偏于应用学科的基础理论，有了可靠的元假设，显得我们管理学科不那么“冰冷”，不那么“世俗”。也正因为如此，巴纳德著作和理论令人不大容易读懂，费脑筋，不知所云，这都太正常了。如果我们读康德的《纯粹理性批判》，那会更难以理解，我们读任何一本哲学书，没人会诟病其所采用的语言和表达方式问题，很少有人会说这些深奥的东西没用。人们会默认，这些东西就是难以理解，同时非常有趣，读不懂是自己的问题，达不到那个思维深度。从某种意义上讲，巴纳德的理论甚至更难读懂，它不单需要一定的哲学思考，还需要科学的认知，那是两种思维方式的结合点上的内容，更不用说，理解这些理论还需要经验，体验过组织后产生的那种语言难以表达的感觉。综合来讲，巴纳德的理论不是写给所有人的。因此，想要理解巴纳德带给我们的完整思想和基础理论，想要体验巴纳德带给我们的微妙美感，就不要试图使其通俗化，不要试图使其简单化，进去了就懂，进不去就不懂，这里面没有捷径可走，必须耐心仔细研磨那一个个概念、一句句话，勇敢面对那一个个的思维挑战。最后，为了补充对本章的理解，我们引用哲学领域的一点思考：“我们可以做我们想做的，但不能想我们所想的。”——叔本华“一个人可以按自己的意志行事，但在你生命里的任何特定时间只能明确地意志一件事，而且除了这件以外完全没有其他。”——叔本华“大家都相信自己先天是完全自由的，甚至包括个人行动，而且认为在任何时间都可以开始另一种生活方式。但是后天，从经验上，他会惊讶地发现自己并不自由，而是受制于必需品，而且不顾他的所有决心，他无法改变自己的行为，而这就形成从一个人生命开始到结束的生涯，他必须扮演自己谴责者的角色。”——叔本华“叔本华说，一个人可以做他想要做的，但不能意志他想要意志的。这句话伴随我度过生命所有的际遇，且使我容易顺从他人的行为，即使那些行为让我很烦恼。”——艾尔伯特·爱因斯坦前面15章至此，巴纳德已近建立了一个完整的组织理论体系，这就是现代组织理论的基础。下面进入本书最后一章，我们再谈几句如何去理解巴纳德的理论，如何感知其思想。
（一）情景案例
客户公司的李老板、华总监及市场部孙经理一行三人来到某公司洽谈咨询合作。咨询公司对应的项目组成员进行接待，其中两位是客户服务人员，其他三位分别为品牌实战专家王老师、渠道专家李老师和终端专家龚老师。在洽谈过程中了解到，客户做床垫加工生意，主要给希尔顿、香格里拉等五星级酒店供货，在行业内是很知名的企业，但苦于打不开终端市场，没有中间商渠道，使消费者没有途径购买他们的床垫。随着互联网的兴起，他们也尝试了互联网渠道，有2000多万元的销售额。虽然销量看着很好，但实际上利润很少，大部分都用于支付天猫、淘宝的运营费了。这时渠道专家李老师说：“网络销售的本质就是比价，所以低价竞争必死无疑。贵公司应该走的路线还是开终端门店，然后拓展全国市场。”而终端专家龚老师说道：“终端门店建设是一个长期过程，像罗莱家纺、水星家纺等有1000多家门店，建设好要花几年时间，那时早就没有市场了，何况很多企业现在都在关店。”客户见此状况，一脸茫然，沟通气氛十分尴尬。
四、招商大会门店考察模板
企业最好在成熟的样板市场中召开招商大会，原因是这里有经营管理出色的标杆加盟商，他们的门店可作为连锁企业的标杆门店，招商人员可以事先与标杆加盟商打招呼，在招商大会举办期间带领意向加盟商参观考察门店经营管理情况。招商人员要提前制作客户考察模板，根据招商场景设计招商标准话术。下面我们给大家展示一个客户考察模板。招商大会召开前，企业总部会下达一个通知。主题：招商大会举办期间，招商人员带客户参观考察门店工作情况，相关门店要做好对接工作；具体安排事项：招商人员会带客户到4家门店考察，相关人员确定具体考察路线，门店人员做好接待准备工作，确定如何给客户讲解店面经营管理情况，4家门店的接待人员分别介绍什么内容。一般来说，考察内容不同，讲解的内容也不一样。
三、在线接待能力
相信大家平时会有一个共性，那就是考核一家公司，先会从这家公司的规模来衡量，包括公司经营面积、公司员工、公司上班空间，等等。而我们在网络上很难像线下那样去考察，换句话说，我要买个东西，我不可能为了一个金额很小的订单跑到对方公司去考察。顾客在网上买东西，在心里上至少要找个平衡在心理上至少要找个平衡，这个平衡有没有什么地方可以体现出来呢？当然是有的，这就是店铺的在线接待能力。这里体现在网上你有多少名客服，多少个售前、售中、售后的客服。不要小瞧这么一个环节，因为这是和客户见面之前公司实力的体现及信任的体现。同等条件下，我们可能会选择客服多的，或者工作人员多的，而不会选择客服少的。我们看下图3-1和图3-2的两家店铺，你感觉哪家公司规模大一点呢？图3-1A企业在线接待能力图3-2B企业在线接待能力
三、从KA直营转向三方联销模式
经过近二十年的快速发展，国内大型零售商的竞争格局发生了重大改变，零售业内部的竞争逐渐使供零之间矛盾的不可调和开始走向相互合作。由于零售业自身竞争的加剧，使得改善供零之间的矛盾成为提升零售商业绩的一个重要环节，供零合作的关系已经成为提升综合竞争力的重要途径，像早期家乐福、好又多那样一味压榨供应商的合作模式已经不适应未来的发展。大润发、永辉之所以后来者居上，一个很重要的因素就是采取了不同于家乐福以“后台毛利”为核心的供零合作模式，他们会根据品类的战略和供应商的状况，选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来进行销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面与供应商合作得更加紧密。反过来，随着渠道细分化的不断发展，供应商不再把大型零售商当作必不可少的生意途径了，对于某个区域市场而言，不再是所有零售商都有必要合作，而是挑选能最大化实现投入产出的零售商进行合作，从而使整个市场的经营进入盈利性的良性发展阶段。在这种情况下，调味品厂家和经销商有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，以前是零售商利用供应商之间的博弈来获取最大化利益，如今供应商完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是铁板一块难以击破了。从世界零售业的发展态势来看，供零之间走向平衡是必然的趋势，以前的那种不平衡主要是由于国内企业和经销商的整体运营水平不高，随着厂商整体经营水平的提升和信息化程度的发展，以往零售商利用信息不对等来压榨供应商的做法将越来越没有市场，而供应商也将更有能力来应对零售商的压力，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到；国内供应商也必将与大型零售商真正形成ECR（高效消费者响应）的战略合作，共同推动双方利益的最大化。调味品厂商与跨区域大型零售商（主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA）的合作要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算及谁来维护，其中涉及厂家、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着厂商与KA的合作走上了一个快车道。许多调味品厂商在运作KA的过程中经常被层出不穷的问题所困扰，具体表现在：-​ 不同区域KA的价格体系不同，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。-​ 大型零售商总是要求与厂家直接开展合作，否则将无法与零售商建立持续的合作关系。-​ 不同区域KA的产品进场时间无法一致，导致整体产品策略难以高效执行。-​ 不同区域的KA终端门店缺乏规范化的表现，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场、不求陈列位置，按经验、按费用甚至随意处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。-​ 全国各区域都出现部分产品被零售商锁码或清场的现象，使得产品覆盖难以一致。-​ 各区域终端销售的产品品类不同，新品或者重点产品不能快速进入终端。-​ 各区域终端导购员基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题不明、对象不明，基本没有对促销活动的评估……对于这些问题，这些调味品厂商深受其困，各区域的销售人员几乎成了“消防队员”，频频在各种问题之间展开“灭火”，根本没有时间充分思考如何有效提升销售业绩。要解决这个问题，调味品厂商就必须深刻理解KA的运作特性，围绕七大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运营的价值链，从而形成系统的运营模式。一般情况下，在厂家、经销商和KA之间，存在两种极端的合作关系：其一，厂家与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由厂家完全掌控，从贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由厂家直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是送货的、赚点配送费而已，这种方式其实将整个运营的负担压在了厂家身上，无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护；其二，厂家与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样整个运营又全部由经销商来承担，厂家和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题很大。笔者通过多年的研究和实践，基于价值链的角度和对成本与效率的兼顾，提炼出一套基于产品管理的KA三方联销模式，采取由厂家总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方的专业优势，实现资源最优化配置。该模式要求厂家直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化产品+渠道复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。KA三方联销模式包含几项关键要素的组合（详见表4-5），厂家和经销商分别在其中承担着不同的角色。表4-5KA三方联销模式几项关键要素的组合KA合作关键要素承担者贸易条件厂家合同谈判厂家合同签订厂家和经销商分别承担物流配送经销商费用承担厂家和经销商分担财务结算经销商门店维护厂家和经销商（1）谁来确定贸易条件与KA之间的贸易条件由厂家来确定，这样能够从根本上解决各区域之间缺乏策略和统筹的问题。要确定合适的贸易条件，就必须制定清晰的整体营销策略规划，特别是产品的策略规划，在此前提下才能对贸易条件进行清晰地测算，从而为谈判打下良好的基础。切记：一定要避免在缺乏策略的前提下确定贸易条件，否则必将陷入被动！（2）谁来实施谈判与KA的合同谈判也由厂家来承担，但是具体负责的部门有所不同。这里面的谈判要分为三种：其一，与KA总部的谈判，主要是由厂家总部的KA重点客户经理来负责；其二，与KA区域分部的谈判，主要是以厂家KA重点客户经理为主、区域KA主管为辅来进行的；其三，与KA门店的谈判，主要是由厂家的区域KA主管协同办事处销售人员和经销商来进行。（3）谁来签订合同与KA签订合作合同由厂家与经销商共同完成，分为三种情况：其一，与KA签订年度框架合同，由厂家总部的KA管理部负责，确定与KA合作的各项贸易条件；其二，与KA签订门店的配送及结算合同，由经销商在厂家与KA签订年度合同的约定下，与KA各门店签订的小合同；其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销的合同，由厂家区域KA主管协同区域销售人员来完成。（4）谁来送货物流配送主要由经销商负责完成，其依据是经销商与KA门店签订的合同，由此可以保障厂家在各门店的配送效率。（5）谁来结算与KA的财务结算也是由经销商来完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。（6）谁来承担费用KA合作中产生的市场费用则由厂家和经销商分别承担。市场费用可以采用不同的角度进行区分，如果按照费用性质进行划分，那么市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用。在固定费用中又可以分为：固定费用一次发生和固定费用多次发生。如果按照与厂商的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与厂家的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关联。根据这样的划分，厂家自己承担条码费、堆头费、导购员工资及管理费等固定费用，以及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费（开户费）、新店开张费、店庆费、退货、补损等固定费用，以及无条件返利、有条件返利等变动费用。这样的费用分担方式，基本上可以满足厂商双方在利益上的分配原则，在现实中是可以接受的。（7）谁来维护门店KA门店的维护由厂家和经销商共同完成，其中，厂家重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。通过“KA三方联销模式”的导入，调味品厂商可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，经销商既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能获得厂家在策略上的整体统筹与配合，等于在厂家、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，可谓“三方共赢，利益均沾”。
  
    
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