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二、影响销售环境的变化趋势
任何企业的成功都取决于其预测变化的能力，以及制订战略计划以对未来进行管理的能力。企业想在竞争中保持领先地位，需要知道正在发生什么？将要发生什么？应该准备什么？必须改变什么？销售环境是流动性的，社会、政治、经济的大趋势不断推动销售环境的变化。这种流动性也使销售薪酬处于不断变化的状态。思考销售薪酬之前，我们首先需要了解当前和未来影响销售环境发展的趋势，以及这些趋势对销售组织和销售薪酬的影响。综合我们的观察和不同学者的研究成果，列出了与销售领域发展高度相关的四个趋势：技术变革、人口构成、买家主导和客户关系。事实上，这些趋势在多年之前已经开始孕育和逐渐形成，2019年年底以来的新冠疫情推动了这些趋势的快速发展。销售组织必须接受这些趋势，重新定义未来几年成为销售领域领导者所需的条件，及时迅速地应对和改变，才能在未来的竞争中立于不败之地。1.​ 技术的快速变革随着人工智能、机器学习、大数据、5G、云服务等技术的迅速发展和普及，技术变革的基础已经就绪。越来越多企业在不同的领域大幅加快数字化，将不同系统的重要信息集成，以提高运营效率和业务成效。同样，技术正迅速成为驱动销售成功的关键因素之一。人工智能和大数据技术使销售组织可以用比以往少得多的时间收集、访问、处理和分析海量数据。凭借强大的数据能力，企业可以更有效地分析和预测趋势，帮助销售团队在正确的时间找到正确的潜在客户。企业可以根据客户数据优化销售策略，管理与客户的互动，缩短销售周期，提高销售人员的生产力。人工智能和大数据技术帮助企业为客户提供灵活的个性化购买流程和体验，包括个性化的优惠、促销、价格和付款条件等。基于客户过往的浏览和采购记录提供的自动化、个性化服务可使销售额增加20%。世界薪酬协会2021年8月公布的数据显示，51%企业计划增加销售领域的技术投资。此外，许多行业正在销售中使用机器学习和人工智能自动化销售流程。数据显示，对销售人员来说，销售过程中40%的工作可以通过人工智能解决方案实现自动化。销售自动化可以为销售人员提供更多的时间建立和经营客户关系，使交易成功率增加30%，销售周期缩短18%，销售管理时间减少14%。2.​ 人口构成的变化目前，年龄在40~45岁的X世代和25~39岁之间的千禧世代占劳动力的大部分。未来十年，年龄在10~24岁的Z世代也将成为劳动力的重要部分。数据显示，千禧世代60%的购物都是在网上进行。互联网搜索、社交媒体、同事和同龄人是千禧世代主要信息源。今天，越来越多的千禧世代参与或主导所在企业的采购决策，包括供应商评估和选择。而Z世代则是第一个完全出生于数字时代的群体，伴随着智能手机、社交媒体和数字化成长。与他们的前辈相比，Z世代将会在社会、商业、技术、工作方式以及企业提供产品和服务方面带来非常不同的期望和变化。可以预见，未来十年代际转换的影响可能是非常深远的。千禧世代和Z世代作为领导者、工作者和消费者，他们的偏好和需求在购买过程中具有越来越大的重要性，进而推动企业和商业模式变革。如图3所示。图32020年中国人口构成3.​ 买方主导购买流程日益白热化的商业竞争为购买者提供更多、更新、更好的产品和服务。新技术和创新使产品和服务的生命周期不断缩短。而互联网和数字技术则使信息的透明化和民主化，让企业和所提供的产品和服务成为“裸泳者”。由此，商业世界里买方和卖方之间的博弈渐进尾声，买方主导已经成为不争的事实。在买方主导的世界里，买方希望企业和销售人员跟上他们购买偏好和期望的变化，满足他们独特的需求。卖方则必须不断降低反应时间，更快更有效地应对买方的关键变化。数字化浪潮改变了买家的购买方式和习惯。今天，紧随B2C模式（企业直接向消费者销售产品和服，BusinesstoCustomer）的消费者买家，B2B模式的企业买家也越来越多地转向在数字环境中做出购买决策。咨询巨头高德纳（Gartner）指出购买行为正在向以购买者为中心的数字模式转变。到2025年，预计80%的B2B销售互动将通过数字渠道进行。客户在销售周期的大部分时间都是在数字环境中度过的，绝大部分客户考虑与销售人员交谈之前会通过互联网等渠道做在线研究。另一咨询巨头麦肯锡（McKinsey）的调研显示，70%的B2B买家表示愿意通过端对端数字化自助服务或远程互动进行大额采购，15%受访者表示采购金额超过300万元。买家主导的一个趋势是全渠道销售。结合线上，线下和实体销售的全渠道销售正从B2C行业普及到B2B行业，B2B和B2C之间的差异正变得日益模糊。B2B客户具有B2C消费者的经验，因此B2B销售过程的客户体验与B2C客户体验同样重要。数据显示，B2B客户与企业官方网站或销售人员互动之前平均进行12~15次相关信息在线搜索，多达69%的B2B客户愿意为个人体验支付额外的费用。电子商务、移动终端、抖音和视频号、视频直播、实时聊天软件、聊天机器人等销售渠道正被越来越多传统B2B企业所采用。全渠道销售整合不同的销售渠道，创造无缝的一致的客户体验，让客户可以自由选择在哪里，以及如何获得产品和服务，同时确保每个产品和服务的质量相同。数字化趋势和新冠疫情加速了对全渠道互动的需求。为了向客户提供最佳体验，传统企业必须确定客户偏好的各种平台和渠道，采用新渠道和重塑传统渠道，建立跨渠道满足客户需求的能力，将不同平台和渠道整合成一致的体验。如图4所示。图4全渠道销售和多渠道销售4.​ 信任主导客户决策今天，72%的B2B客户愿意与新供应商开展业务。70%以上的B2B买家在与销售人员接触之前完全定义了自己的需求，近一半的买家在接触之前确定了自己想要的解决方案。研究机构弗雷斯特（Forrester）指出，客户对销售和品牌相关信息的信任度处于历史最低水平。想一想，我们是怎么应对销售人员的电子邮件、短信、微信和电话？很显然，如果有机会，人们会千方百计避开销售人员。然而，内容营销和渠道的激增让客户遭遇前所未有的信息过载和选择困难。独立自主但又陷入选择困难的客户渴望信任和同理心。2020年的一项包括1.3万名消费者和4000名企业采购人员的研究显示，88%参与者认为信任变得日益重要，87%客户希望销售人员成为值得信赖的顾问。2022年中的另一项调研显示，近90%销售人员认为在不断变化的时代，信任关系变得更加重要。人际关系依然是销售流程的核心。今天，80%的销售需要销售人员至少跟进五次。75%的B2B潜在客户至少需要4个月才能完成交易。好消息是技术可以为销售人提供更多信息和时间来建立、维护和强化客户关系。今天的销售更多的是倾听客户意见，而不是与客户交谈。那些能够保持“人情味”，通过各种渠道与客户建立情感联系的销售人员比那些没有这样做的销售人员更有可能获得成功。麦肯锡的研究指出2007-2009年经济危机期间，注重人际关系，专注客户体验的企业获得了3倍的回报。信任对于赢得交易的重要性成为商业世界万变之中唯一不变的一个持久趋势。
第二节绩效与薪酬福利
在第一章第一节“绩效管理定义”中阐述了几种常见的理解误区，其中一种是“绩效管理等于扣钱”，这个误区使得很多人在做绩效管理的时候“谈钱色变”，似乎绩效管理就是企业变相扣员工工资的手段。事实上，谈钱不伤感情，不谈钱才可怕，提前制定好规则，按规则来操办即可。一、为绩优者加薪“为众人抱薪者，不可使其冻毙于风雪。”对于绩优者，如果企业不给予相应的回报，那么后面就没有人愿意出力了。根据绩效考评结果调整团队成员的收入，通常有几种方法：绩效工资、绩效奖金、基本工资等。（1）​ 绩效工资。绩效工资是较常用的方式，具体操作会因薪酬设计理念及所在的行业、职业类型而有所差别。例如，一家公司普通职员的薪酬标准为6000元/月，有些企业将其拆为两个部分，如5000元基本工资加1000元绩效工资，实际应用的时候如表6-1所示。说明：基本工资、绩效工资、系数都是假设数字，企业根据实际设置即可；合计工资=基本工资+绩效工资×系数。有些企业做得更简单一些，仅设置基本工资和系数，如表6-2所示。说明：基本工资、系数都是假设数字，企业根据实际设置即可；合计工资=基本工资×系数。依据表6-1所设计的方式，同一名员工绩效表现最好跟绩效表现最差时的薪酬差距是1400元，绩效波动比例=（7000-5600）÷6000×100%=23.33%；依据表6-2所设计的方式，绩效波动比例=（7800-4800）÷6000×100%=50%。不同的设计方式对员工的影响不同，在设计的时候需要根据业务场景审慎考量。（2）​ 绩效奖金。绩效奖金的形式比较多，如季度奖、年度奖、特殊利润分成奖等，分配起来也复杂一些。通常在组织（部门）层面会做一次奖金包分配，和员工个人绩效工资类似，用组织（部门）的基础奖金包乘以组织绩效的系数，最终得到组织的实际奖金包金额，之后，将奖金包在内部做二次分配，分配的依据有两个：一个是奖金基数，一个是绩效考评结果对应的系数。比如，MAX公司第二季度业绩暴增，利润同比增长5倍，为了激励士气，公司决定发放特殊利润分成奖犒赏全体员工。经过财务部、人力资源部和业务部反复合计，以基本工资为奖金基数，根据贡献大小乘以相应的系数，贡献大小的判断依据就是绩效考评结果，绩效奖金表如表6-3所示。说明：奖金基数、系数都是假设数字，非实际数据；合计奖金=奖金基数×系数。奖金基数根据不同的奖金类型往往不同，系数可以与个人绩效等级固定匹配或动态调整（每次确定一个系数）。系数固定的，每次根据奖金包的大小确定奖金基数；系数不固定的，可以根据当期需要重点激励的对象设置不同的系数，这种方式更灵活，当然在发放的时候需要同时确定奖金基数和系数，测算的过程更复杂。无论采用哪种方式，都能达到激励的效果。（3）​ 基本工资。除了绩效工资、绩效奖金，还有一种方式是为绩优者增加基本工资，因为增加基本工资通常会和岗位、职级、薪酬带宽相关，相对来说更复杂。当然，站在绩效管理的视角，只要约束增加的对象、幅度即可，如表6-4所示。说明：以上数据仅为展示说明使用，非实际数据。因为绩效工资、绩效奖金是临时性的，而基本工资是长久性的，所以调整基本工资需要综合考虑。总的来说，薪酬向绩优者倾斜，绩差者往往会失去加薪的机会，更有甚者会降薪。二、绩优者的特殊福利金钱的激励是一方面，其作用无可替代。但不可忽视的是，金钱激励存在边际效用递减规律，需要通过其他方式对绩优者进行持续激励，而福利就是其中一种方式。福利并非仅指买一堆奖品犒劳员工，而是通过各种方式让员工觉得花更多时间和精力做好分内工作以获得绩效等级A是值得的。深圳ABC公司是一家提供供应链和金融服务的企业，拥有3000多个员工。该企业采用了比较严格的绩效管理制度，薪酬福利向绩优员工倾斜。除了例行的绩效工资，对于基层的绩优员工，人力资源部每月会组织这些员工与公司高层至少共进一次晚餐，并进行深度交流。每年公司举办辞旧迎新晚会，都会邀请当年的绩优员工家属参加。当绩优员工或其家属过生日时，公司会送一份礼物。公司对员工、家属的关怀备至，使得员工更有归属感，更有责任感。类似的福利形式很多，比如华为公司会在每年新年的时候让员工选择新年礼品（公司提前设计好礼品组合供员工选择），选好后，由公司统一采购，并以公司的名义送给员工家属。企业可以通过这种方式，表达对员工家属的关怀。三、绩优者的精神激励精神激励和物质激励一样重要。奖金到位了，精神上的激励也要跟上。正如“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。“荣誉感”是成本最低的激励，却是最长久的激励。将绩优员工的光荣事迹上墙、上报、发布至官网与公众号，或者颁发荣誉证书、奖状、奖杯、奖牌等，这些方式看似老套，但仍有其独特的价值和意义。华为公司每年都会给绩优的团队、个人颁发金牌团队奖、个人金牌奖等荣誉奖，通常任正非会到现场给员工讲话鼓劲、合影留念。很多主管、员工在介绍同事的时候，如果介绍的是绩优员工就会提一句“这是我们的金牌员工，要多向他取经”。这份荣誉感的确让人自豪。当一名员工从华为公司离职或退休后，若与他谈论在华为公司赚了多少钱、持有多少虚拟股份，他听了可能只是淡然一笑，但若提及拿了几个个人金牌奖，他肯定会对你刮目相看，这就是荣誉的力量，是精神激励的价值和意义所在。榜样的力量是无穷的，一家企业对待曾经或当下为企业做出突出贡献的绩优员工的态度往往决定了其他员工对企业的态度。要么双向奔赴，相互成就；要么分道扬镳，相忘于江湖。
第三章 影响：新零售带来的五大链式效应
三、资源配置
企业进入新行业还需要考虑现有业务战略对资源需求的迫切程度，以及资源的持续投入时间及数量，避免资源不足。通常企业对于新业务的资源投入预期都会偏少，可能企业总是对自己的能力自信吧。加加食品进入植物油领域之后，就面临产能扩张和市场资源投入的问题，加加食品在招股说明书中分析，植物油行业固定资产投入高，油料成本占资金成本的70%，要求企业具备较强的资金实力。可见，加加食品意识到这个问题，但是意识还不够，只考虑增加植物油产能可以带来多少收入，却没有考虑酱油比植物油更需要产能的尽快扩张，这不仅仅是收入的问题，还关系到核心竞争力。按照加加食品的估算，酱油融资4.8亿元产能扩张后可以新增8.4亿元的收入，茶籽油融资1.5亿元产能扩张后则可以新增6.17亿元的收入，且不说对茶籽油的判断过于乐观，如果将资源聚焦在酱油产能上，其提前扩张能产生的收益将超过10亿元。更关键的是，在酱油领域的领先将根据“马太效应”而加速发展，这对加加食品的核心竞争力有着极大的帮助，植物油增加几个亿，对整个行业格局几乎没有影响。如果是在酱油行业增加几个亿，那将大大拉近与海天的距离。然而，酱油产能要延期10个月才能顺利投产，这明显是受到资源分散的影响，想想看，这给企业带来的机会损失多大啊，整整耽误了两年多的宝贵时间！
11.落地物料及分工
2
2.召开早晚会（1）主持召开早会。① 会前1）时间:每天8:15～8:25。2）参加人员：所长、MD、MS、组长、各功能业代、所营会、物流、内勤等人员。3）会议内容：l  工作问题答复 。l  工作重点确认。l  当日业绩达成进度追踪。l  当日工作进度追踪。l  领导交代事项的布达。l  部门间（营运企划、物流、营会）的沟通。② 主持早会1）时间：每天8:30～8:502）参加人员：所长、MD、MS、组长、各功能业代、助理业代、理货员等人员。3）会议流程与内容：l  全体人员喊口号，口号要简单、有力。l  对前一天市场共性问题的检讨。l  当日重点工作事项的宣达。l  功能单位事项宣导。l  经验分享：重点分享有趣的、快乐的、痛苦的事。经验分享环节有必要改日再进行，如果没必要，当天可跳过经验分享环节。l  当天目标的制定：组长应根据助代前期提供的数据，制定当日的成交家数、成交量、重点品项、生动化陈列等目标。l  话术演练：必须每天进行话术演练，除设定场景外，还需设定老板的个人背景，每天挑选3～4人进行话术演练，所长进行点评。（2）主持召开夕会。① 时间:每天 18:00～18:30。② 参加人员：所长、MD、MS、组长、各功能业代等人员。③ 会议内容：l  针对朝会预估业绩，追踪当日业绩的达成状况。l  对助代当日拜访的问题点进行追踪。l  帮助解决助代反馈的问题。l  为次日的朝会做准备。3.每日定期事项处理如当天的销售业绩追踪、CRC检查、相关文件签核、邮件处理。4.每日不定期事项处理如客诉处理、其他异常状况处理。5.协同拜访l  确定每周的协同拜访人员并提前告知本人。l  协同拜访的注意事项，如关注本品铺货率、品项、陈列、生动化、助代与店家的客情及竞品的相关情况。l  助代在拜访客户工作中的不足之处，事后再指出并帮助其提升业务技能。6.协同辅导协同辅导是组长（含）以上的主管就日常管理对下一级主管进行的辅导，辅导的内容主要有：l  就组长与管理业代的协访技巧进行辅导。l  发现并解决市场问题。7.市场查核市场查核是指组长（含）以上级别的主管对下一级主管的日常管理工作进行查核，查核的重点有：l  事先不通知，对事不对人。l  了解助代订单的准确性。l  评估助代对所属片区的经营工作。l  奖励或表扬表现好的助代，私下劝诫表现不好的助代，重罚屡教不改的助代。8.经销商拜访与沟通l  定期拜访经销商。l  就当前的市场动向与经销商沟通。l  就当前公司的相关策略与经销商沟通。l  就该经销商所属助代问题点与经销商沟通。l  就该经销商应对公司履行的义务与经销商沟通。9.团队活动计划与组织营业所的团队活动有团队游戏、生日PARTY、聚餐、篮球赛、郊游等，开展团队活动的目的是增强团队的凝聚力，提升团队的士气，有效地完成销售业绩。
导读
流程管理工作者在从事几年流程管理工作后，往往会进入一种惯性状态，不愿意去思考和折腾了，日复一日重复着老的经验和做法，也就难以有新的突破和成长。有时会产生如下疑问：流程管理存在的意义到底是什么？流程人的职业发展规划在哪里？我应该对标哪个企业的流程管理实践？目前开展的流程管理路径和方法是否适合未来企业的发展？产生这些疑问说明你正在探究真理。正如德鲁克先生说的，一切的管理学真理都来自实践，实践才是检验合适与否的标准。我研究生毕业后进入潍柴动力。公司规模三万人以上，产值两千亿元，在那里担任流程主管的岗位。第二家公司雷沃重工我以流程专家的身份进入。它是一家员工两万名，产值两百多亿的民营公司，这使我有机会从流程体系搭建到流程优化全生命周期的实践中摸索成长。第三家公司是歌尔股份。它是一家员工总数五万人以上，产值三百亿，发展迅速的上市民营企业，也是一家很温暖、很有人情味的科技公司。这里让我有了想法，有了创新的土壤，开始将自己的知识不断沉淀下来。本书的案例及观点基本都是笔者在阅读大量流程管理著作，结合前人理论经验的基础上，通过上述自身的流程管理实践与心得体会总结出来的。这些案例和体会具有一定的代表性，相信很多企业也都碰到过，而书中提供的一些思想、方法或工具，重在启发大家的思考，可供流程管理实践者进行借鉴。书中的部分观点、方法与一些特定企业的行业环境、发展阶段、应用场景等密切相关，有的内容主要针对具体企业或具体情况，仅供大家参考和启发。按照流程管理模块划分，本书共分为七章。第一篇是介绍流程基础理念，通过生活、培训及实践中的感悟和心得帮助大家更清晰地理解什么是流程和流程管理，并介绍了流程相关的一些核心理念。第二篇至第五篇是本书流程的核心主逻辑，从流程的设计执行、流程检查与绩效及变革、优化等角度全面解读流程管理的主要内容，也是日常流程管理占精力最多的部分，需要我们不断地思考和验证，其中的很多方法及案例在其他企业都可以直接拿来应用推广。第六篇、第七篇是流程团队文化与流程治理篇，对核心主体起到了加速器和黏合剂的作用，在日常开展流程管理工作中，没有这两篇内容的协助和支撑，流程管理的路将会走得非常艰辛，甚至可能难以长久和成功。本书的出版既是自己对过去的一个经验总结，也是一个从头开始折腾的新起点。本书与其他市面上出版的流程管理书籍最大的区别就是，实践性特别强，贴近业务现场，而不只是空洞的理论说教。书中的全部心得体会和实践，源于实践，而又高于实践，不枯燥而又发人深省。时代发展太快，知识的更新迭代也已加速，我们不要沉迷于过去的经验，而是要勇于探索未来，给别人创造标杆。由于笔者能力有限，文中可能会有不足之处，敬请批评指正！
别被销售增长蒙蔽了
销售增长，是每个企业营销系统的终极目标。甚至有人认为销售就是无数次地摸高，蹦不上去就换人来蹦。对于企业，能增长固然是好事，但是看不清增长的途径和方法，只是一味地强调增长的结果，在“铁打的营盘流水的兵”面前，在销售人员急功近利的操作手法面前，企业陷入销售增长的陷阱只是时间问题。 销售增长——账面上的数字游戏 一个青年平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板：“如果我兢兢业业工作一个月，我能转正吗？”老板回答说：“在一个湿冷的房间里，你用手捂着温度计，能使温度计上的温度上升，但是房间里仍然感觉不到一点温暖。” 在销售增长的第一个陷阱中，实际的销售增长变成了数字增长。从结果来看，虽然数字增长也可以反映出销售出货量的增长，但它的危害是“房间里仍然感觉不到一点温暖”。人为拉高销量的方法有很多，最傻的做法是直接压货，最阴毒的做法莫过于从交易门槛下手。从交易门槛下手：主要是指降低交易门槛和条件，将产品借贷给没有销售能力或需求的人。有些销售人员充分利用公司的销售政策，如先货后款、授信额度、按揭付款、分期付款、融资租赁等政策，短期内迅速做大公司销售额，然后拿钱走人。在企业有了一定知名度后，销售额需要再上一个台阶的时候，最容易出现这种情况。我们以大型、重型机械行业的两家企业2010年的销售数据为例，看看降低交易门槛对销售增长有什么样的影响。 表4-1两家企业2010年的销售数据 　S公司Z公司收入占比销售额（亿元）收入占比销售额（亿元）全额付款10%3433%106分期付款30%10216%52按揭贷款50%17020%64融资租赁10%3431%100合计／340／322 我们首先要明确的是：S公司2009年的营业收入为165亿元，而Z公司是208亿元。两家公司对待交易条件的态度，在某种程度上促成了销售总额的变化。2010年，Z公司的同比增长率为54.81%，营业收入322亿元；S公司的同比增长率为106.06%，营业收入为340亿元。除了全额付款能够为公司带来大量的现金流外，分期付款、按揭贷款、融资租赁都变相降低了购买者的资质和条件，购买者只需缴付10%~30%、甚至只需缴付5%的首付款，交易就能成功，商品交易额就能全额计入当期营业收入。这是后三种融资方式占销售收入90%的S公司，2010年在营业收入上超过Z公司的主要原因之一。现金流对任何公司都是至关重要的，一个账面上大量赢利的企业，可能会因为缺少几十万的现金流动而瞬间崩盘。从现金流来看，我们假设分期付款能收回10%的首付款、按揭贷款可以从银行获得全款、融资租赁当年获取大型机械价格50%以上的资金（30%保证金＋17%增值税＋3%的手续费），我们看看2010年S、Z公司能够得到的现金是多少？ S公司：年度现金收入＝全额付款＋分期付款×10%＋按揭贷款＋融资租赁×50%＝231.2亿元Z公司：年度现金收入＝全额付款＋分期付款×10%＋按揭贷款＋融资租赁×50%＝225.2亿元 显然，降低交易条件后，S公司虽然在销售增长和总额上超过了Z公司，在获得的实际现金流量上，也似乎比Z公司表现得更加出色。值得注意的是：S公司超过50%的按揭贷款，虽然能够从银行获得全款，但是降低交易条件带来了严重的后期风险，一旦市场萎缩、没有购买能力的客户无法正常支付后续款项，S公司就将承担连带担保责任，这也为明年埋下巨大的现金黑洞，S公司获得的大量现金实际上应该称为“虚假现金”。这就和2008年美国次贷危机爆发的原因一样，把房子卖给了原本买不起房的人。很多中小企业在实际操作中，放大信用额度、支持先货后款，其实都是这种操作手法的“幼儿版”，这种操作手法带来的销售增长是很难持久的。 销售增长——谁在增长 在公司统计销售增长的时候，由于统计难度和现实操作的需要，大多数公司只统计总额增长、总量增长。这就为销售人员过于关注产品数量，放弃对产品进行精耕细作提供了土壤。这是销售增长的第二个陷阱，是数量增长不是质量增长。这里有两个风险：一是同比增长的前提是主体一致，必须排除主体数量的变化情况，整体增长的计算会掩盖持续增长潜藏的问题；二是非同比部分的产品贡献大小，体现了市场对新产品的接受程度。但业务团队更容易陷入为了销量，在渠道和门店大肆挤塞新产品，忽视新产品的成长和成熟期的销售投入，遗留大量的市场问题。我们从产品销售增长的数据，来看数量增长和质量增长的区别。 表4-2数量增长和质量增长的区别  第一年（万元）第二年（万元）同品类同比增长率整体增长率新产品销售占比产品110098-12.8%162%66.87%产品2150120产品3／190产品4／250合计250658    上表是一个极端例子，由于第二年增加了两个新产品，实现了440万元的销售额，整体产品销售总额增长达到162%的情况下，同品类同比下降了12.8%，这也是为什么有些公司销售人员喜欢推广新产品的原因。当新产品销售额≥整体增长额时，这是典型的数量增长而非质量增长的状态。这是公司需要开始检讨自己的产品策略、业务执行情况等各方面问题的时候了，如果持续下去，第二年的产品3和产品4，很有可能成为第三年的产品1和产品2。 产品的复合增长率等于平均增长率吗 将复合增长等同于平均增长，很多人由于不清楚概念，当然也不排除某些人为了图方便或者其他目的，故意混淆两者的含义。平均增长率关注的是每一年的过程增长，而复合增长率关注的是节点增长。换句话说，复合增长率是用结果说话，平均增长率受过程指标影响更明显。某公司2008年Q产品销售规模1个亿，从2009年到2011年的销售数据如下表（表4-3）。 表4-32009年到2011年Q产品的销售数据 年限销售额年增长率3年平均增长率3年复合增长率2008年1亿元／／／2009年2亿元100%{100%＋50%＋（-16.67）}／3≈44.44%35.72%2010年3亿元50%2011年2.5亿元-16.67% 平均增长率是每年增长率的算术平均数，即：（第一年增长率＋第二年增长率＋第三年增长率）／3≈44.44%复合增长率其实是复利公式的变形，这也是我们最开始讲到的那个经销商半价处理滞销品库存用到的公式。现值＝本金×（1＋复合增长率）N，即：复合增长率（CAGR）＝（末期销售额／初期销售额）1／N—1＝(2.5／1)1／3—1＝35.72%
第二种 一字长蛇阵式
早些年，我们内地人去深圳、珠海特区的时候，必须要去辖区派出所办一个“通行证”，一张巴掌大的纸片。没有这张纸片，你就在一个叫做“关口”的地方被拦下来，接受各种盘查后交费补办，或者跟黄牛像打游击一样抄小路入关。这张纸片让我们知道，原来在同一片国土内，身份还是有差异的。后来，沿海开放城市扩大到14个。这14座城市，从地图上看起来，就像一个“一字长蛇阵”。很多的境外投资者，进入中国大陆市场的布局，就是这个阵法。由于历史及文化的原因，我们形成了很多的“经济带”，如“丝绸之路”经济带、“大运河”经济带、“京广线经济带”、“长江经济带”、“黄河中下游经济带”、“西江经济带”，等等。这些经济带的形成与发展，天然成为某类产品的主销售区域。【案例】顺藤摸瓜，放长击远在西安有一个外地人可能没有听说的品牌“德瑞祥”，这个品牌专门生产回民朋友喜欢吃的一种类似于炒面的清真食品“油茶”，非常暖胃。这个产品在内地基本没有什么认知，在非清真食品人群中，也没有多大的需求，因此是一个十分小众的品类。但是，它在西安往西的甘肃、宁夏、新疆等地的销售，却十分的红火。大家仔细看看，这不正是“丝绸之路”经济带吗？如何扩大战果呢？今年“丝绸之路”申遗成功，我们是否可以把产品的文化价值提炼出来，顺藤摸瓜，把产品销售到中亚各国，甚至欧洲？在广西桂林，有一种美食，叫做桂林米粉。据说，秦始皇开凿灵渠的时候，南下的北方将士思念家乡，主持工程的史禄就把南方的大米磨成粉，做成北方面条的样子，大家一试果然美味。你可别小看这一碗桂林米粉，它把“饭、菜、汤”融为一体，既融合了做饭、菜、汤的工序，也为加快工程进度节约了修渠的时间。后来将士们北归时，慢慢把米粉顺着湘江带到两湖地区及长江沿线米食区。1997—2000年间，南方食品集团开发出类似方便面的非油炸桂林米粉，我们当时决策的市场突击路线就是沿着湘江北上，攻下湖南、湖北，再沿长江东下扩大战果，占领江西、安徽、江苏市场，时机成熟，一举拿下大上海！我们打开光明乳业的市场地图，也会发现，他们的重点市场分布在北到天津、南到深圳的沿海一条弧线，这是怎么造成的？是生产布局所为，还是光明乳业的产品一直价格高昂所致？是光明乳业对蒙牛、伊利的区域避让市场战略，还是光明乳业销售团队对内地市场拓展的不力？大家可以自己用动销的5个原点问题来思考一下。
第六节 微信产品自营销
虽然，张小龙一再声明微信是社交平台，而非营销通道。但事实上，很多人都通过微信平台，取得了不错的营销效果。我们在朋友圈经常看到不错的产品，通过微信营销，取得了不俗的成绩。什么样的产品能在朋友圈火？最主要的是产品本身能够实现自营销。
六、咨询效果和目标达成
（一）DSTE战略咨询项目效果​时间：1:12:55l 建立了战略管理的组织和流程，统一了业务目标方向和投资判断标准，运用spend分析等方法，从业务吸引力和核心能力等角度评估项目投资价值。​l 形成了共同的战略和运作理念，执行顺畅，跨部门协同明显增强，明确了市场部门等职能定位。​l 确立“3+n”业务战略，新能源BU定位明确并成立子公司，发展良好，成为重要供应商，企业获得“道路自信”和战略定力。​  （二）IPD咨询项目效果​时间：1:15:32l IPD研发项目和订单交付项目流程运行良好，团队工作有效开展，交付质量明显提升，新产品开发前端工作能力显著提高，培养了一批流程专家、工程领域系统专家，如系统工程师、PDT经理、QA等在项目中发挥重要作用，像新能源领域的EV碟片机项目取得不错经营绩效。​l 实现端到端的新产品开发项目管理，从市场需求到产品上市的整个过程，跨部门团队高效运作，预研体系得到验证，技术中心全面推行新体系，CBB工作取得进展。​（三）业务整体效果​l 确立“3+n”战略后，重点业务快速发展，新能源BU提升到行业前三，项目管理和IP体系持续推进，自主开发的新产品获得市场高度认可，进入行业龙头供应链，获得大额订单。​l 战略管理体系落地，2023年科锐引入汉杰的IDSTE战略管理软件，固化咨询成果。​l 人才培养方面，为管理、智能工程技术等领域输送大量人才，产品经理等岗位作用日益突出。​
验货管理
验货环节，是收货环节的核心。收货环节是把货物所有权及责任风险和上游做交割的节点，而真正完成这一交割动作的环节就是验货环节。验货分为三种方式，分别是免检验收、抽检验收和全检验收。这三种方式代表着三种对于供应商的合作状态，取决于仓库对供应商的信任程度。
  
    
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