既然渠道和渠道成员是厂家的外部组织,厂商应该建立什么样的关系呢?目前经销商和厂家有三类关系:松散型、管理型、战略型。如图1-3所示。图1-3经销商和厂家的三类关系1.松散型渠道由相互独立的成员组成,经销商关心短期利益,渠道在讨价还价中维持。而厂家也可以随时更换新的渠道成员,经销商也可以随时离厂家而去,双方缺乏安全感。例如:经销商这么跟厂家说:“你别管我把货卖到什么地方,你也不要管我卖什么价格,你给货,我给钱就可以了。至于我如何经营,你不用管。”也许第一年可以,第二年厂家的销量也实现了,但是无法长期发展,因为这个市场是无序的,随时会崩塌。松散型就是没管理,厂家无法影响经销商,经销商也认为没有义务接受这种影响。松散型关系在本身实力不强,还在生存线上挣扎的厂家,是比较普遍的一种选择。2.管理型渠道成员之间合作关系比较稳定,结成合作伙伴,经销商开始关心长期利益了,利润不是维系双方的唯一纽带。换句话说,经销商可以接受短期不挣钱,商家希望通过跟厂家的长期合作,未来能够获得更高的回报。本书主要讨论的就是这种渠道管理方式。就像企业领导和员工,必须有一方权威和强势一样。渠道管理的前提是厂家强势,至少是势均力敌,双方的实力对比决定了管理的沟通方式。例如:如果厂家的实力和品牌处于绝对优势地位,可以强调厂家的规则与底线,经销商必须遵守,否则后果很严重。管理型的渠道关系中,厂家通过合理的渠道规划、经销商选择、经销商政策引导、经销商绩效评估等方法,实现双方更加持久的合作,在帮助经销商实现目标的同时,实现厂家的长期目标。如果面对强势经销商而厂家处于弱势地位,就很难谈所谓的管理,小厂家小品牌选择松散型的渠道关系,也是一种无奈和暂时的选择。2019年8月,浙江台州有一场50年未遇的台风。一个经销商的仓库正好位于海堤内40米处,由于位置特殊,连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后,该经销商还存有侥幸心理,以为台风未必在当地登陆,我们的渠道经理曾经劝诫其必须改变仓库位置并参加保险,该经销商一直未有动作,但这次情况非同小可,我们的渠道经理特地赶往台州,再次规劝他马上把货物转移至安全的地方,这次他终于听了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的,在同一仓库放货的另一客户遭受了灭顶之灾,价值100多万元的水泥竟全部冲入了大海。事后这个经销商非常后怕,也对我们的客户经理非常感激,庆幸接受了厂家的意见,虽然当时花1万多元的仓储和搬运费,但保住了价值60多万元的货物。后来,他对我们的渠道经理说:“其实厂家完全可以不关心,因为这完全是经销商买断的货,损失与厂家无关,但厂家把我当成合作伙伴来看待,今后我还有什么理由不好好与厂家合作?”3.战略型双方有共同的战略目标和价值观;厂商风险共担、利益共享;双方有充分的沟通和信任,就能构筑战略型厂商关系。这种渠道关系是渠道管理的最高境界,但是不一定是每个厂商都必须达到的高度,当双方愿意发展战略伙伴的关系,甚至签订终身协议时,一方对于另一方的错误应有足够的耐心,愿意花费时间一起解决问题和误会。一方也不会寻找当前合作伙伴的替代者,即使替代者能提供更好的条件,也不会放弃现有的伙伴。厂商的战略伙伴关系不只是要求当前彼此忠诚,还涉及双方对未来的信心,以牺牲当前机会为代价进行长期投资,并等待回报的到来。因此,在决定建立这样的关系前,双方最好扪心自问:我愿不愿意面对十年?愿不愿意一起做十年?如同婚礼上的誓言:无论顺境或逆境、富贵或贫穷、健康或疾病,对你忠诚直到永远。卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商,他们与代理商的关系堪称厂商战略合作的典范。互惠互利、共同投资、共同承担责任是卡特彼勒与代理商合作的基础。卡特彼勒认为其成功主要源于公司完善的分销体系,以及以分销体系为基础的产品支持和客户关系。虽然与竞争对手相比,卡特彼勒是更优秀的产品制造商,但是遍及全球的186家分销商是公司最显著的竞争优势。卡特彼勒的前董事长唐纳德·菲茨曾声称:“宁愿自斩右臂,卡特彼勒也不会放弃分销体系,绕过代理商直接向客户销售产品。”在行业不景气的20世纪80年代和90年代初期,加上日本企业低价竞争、美元贬值等原因,卡特彼勒的全球销量在一年中降低了40%。但卡特彼勒没有让经销商承担全部责任,这个决定让他们付出了很大的代价。在1982—1984年,每天损失一百万美元,总共损失了9.53亿美元,但这三年间卡特彼勒并没有失去一个经销商。而墨西哥经济萧条期间,由于卡特彼勒的支持,五分之一的经销商都渡过了难关,而竞争对手的经销商几乎全军覆没。当经济好转时,卡特彼勒成为当地唯一的供应商。从1925年到现在,不管经济周期如何起伏变化,卡特彼勒的全球186家代理商不离不弃,与卡特彼勒保持了近100年的稳定合作关系,堪称“执子之手,与子偕老”的模范。卡特彼勒进入中国四十多年,在国内专注发展了4家代理商且一直没有变化,其实这4家都有海外背景的代理商对国内的营销模式并不擅长,面对更加激烈的中国市场,期间也经历了很多艰难时刻,对卡特彼勒而言也失去了很多发展的机会。一些国内工程机械的同行百思不得其解,发展更多的合作伙伴一起开拓中国市场,是提升其市场占有率的有效方法,卡特彼勒为什么不做?因此,这是一家值得同行尊敬且坚持价值观的企业。
在进入本书最后一章之前,请读者同学们先不要看这个深度拆解的案例,而是来做一次亲身的复盘或者训练——你能否作为一个经营管理者,从头到尾地回顾你的组织/机构/企业运用会员制的历程,把每一个重要的决定/改变写下来?把当下你的组织/机构/企业的会员制用一张图表的方式表达出来?把你的组织/机构/企业的会员制当前的优劣势和形成当前优劣势的原因分析出来?或者你作为一个观察者/研究者,试着对某一个组织/机构/企业作出上述的分析,然后再开始读这个案例。图166年时间,20多家直营店,发展了15万付费会员,其中超过5000个会员累积消费3000元以上,这是水木华饮小茶馆连锁截止2023年底在会员经营上取得的成绩。水木华饮小茶馆连锁是北京地区一家比较知名的茶叶连锁企业,在北京地区前后开设二十多家门店,其门店形态包括:茶饮店、咖啡馆、棋牌室、茶叶店,最多的是新中式商务类茶馆,主营业务是面向商务类客户提供会议包间、茶水服务和茶叶礼品零售服务,每个单店面积在150平-300平左右,单店年营业额在200万-300万左右。这个数字在外行来看,可能没有什么概念,需要笔者给大家对比一下。同样是在茶馆行业,同等规模,经营时间差不多的同类门店,营业收入大概在120万-150万左右,会员数量大概能做到500-1000人。这样对比下来看,我们就能够看出来,水木华饮小茶馆的单店平均营业收入要优于同行平均水平50%以上,更值得注意的是,它的店均会员数量要比行业同行平均水平超出10倍以上。这里我们先得出两个小结论,第一是水木华饮小茶馆的经营管理能力不错,第二是水木华饮小茶馆一定非常重视发展它的会员基数。本章我们将围绕着水木华饮小茶馆的会员体系是如何发展演化的展开细致的剖析,这个案例非常有代表性,它就是一家非常普通的创业型小公司,从一家不到50平方米的小店,在一个纯粹市场化的环境里,从零到一,从无到有,一点一点地发展起来。也没有什么资本投入,也没有什么高人指点,几个创业的年轻人从完全不懂行,到逐渐能够在一个行业立足,创业的过程中必定吃了很多亏,栽了不少跟头,一边栽跟头一边长教训。水木华饮连锁茶馆这个案例非常真实,并且细节丰富,将对我们研究会员经济有很大的帮助,希望同学们能够把这个案例反反复复多看几遍。
(一)项目的必要性1.智能家居产品收入快速增长,产能亟待提升随着智能家居行业的快速发展,以及市场需求的日益提升,近年来公司智能家居产品的业务规模增长较快,2016—2019年智能家居产品收入规模分别为3,213.18万元、7,002.41万元、11,199.13万元及16,327.45万元,年均增速约为71.92%。与此同时,近三年公司的智能家居产品的产能利用率、产销率均达到甚至超过100%。在目前产能利用率已经饱和的情况下,公司智能家居系统的生产已无法满足日益增长的市场需求,产能已成为限制公司智能家居业务发展的瓶颈之一。因此,公司迫切需要增加智能家居生产相关投资,建设更具先进性、更节能环保、自动化程度高、更高质量和安全标准的智能家居系统生产基地,进一步扩充产能,更好地满足市场需求。2.促进技术升级和工艺改进,增强公司的技术实力网络传输技术、电子信息技术、自动控制技术是智能家居的技术基础。近年来,相关技术发展迅速。此外,互联网、移动互联网处于蓬勃发展时期,互联网基础设施飞速建设的同时,也促进了互联网服务及应用的创新发展。随着5G技术的普及,其超高速传输极大地方便了信息的检测和管理,使智能家居各部件之间的“感知”更精准和更迅速,智慧化程度大大提高。物联网技术、集成电路和芯片技术,也处在发展较快的时期。上述基础技术的更新迭代,一方面能够使智能家居产品性能更强、应用场景更广泛;另一方面倒逼智能家居生产企业需紧跟技术发展趋势,同步完成智能家居产品的更新迭代。与此同时,我国智能家居行业处于快速发展期,智能家居生产企业通过产品技术升级换代及工艺改进将有助于提升产品竞争力及市场占有率。因此,行业基础技术的更新迭代倒逼压力,以及市场快速发展带来的产品升级换代动力,促使公司在技术研发、产品开发上加大投入,进一步增强技术实力,这样才能保持竞争优势、持续扩大市场份额。本项目建成后,将有效提升公司产品的开发能力和技术水平,促进公司智能家居系统的升级换代和技术提升,巩固公司的综合竞争实力,在未来的竞争中占得先机。3.提高公司订单的响应速度,满足客户缩短工期的需求公司智能家居产品的直接客户群体主要是房地产开发商。房地产开发商普遍存在资金成本高、开发周期长的特点,迫切希望通过缩短施工周期、使商品房更快达到可预售或可销售状态,加速资金回笼,减少资金垫压。本项目的建设,可以为公司智能家居产品带来更充足的产能,生产能力的提升可以缩短公司每批次产品的生产周期,从而使公司拥有更快速的订单响应速度,为客户有效地缩短施工周期。此外,充足的产能形成的规模效应和品牌效应,使房地产开发商即便在规模较大的项目上,更愿意选择公司作为智能家居方案及智能家居设备的提供商,为公司赢得更好的市场口碑,使公司可以和客户建立更全面、更持久的合作关系,促进公司智能家居业务的可持续发展。
并购的第二阶段是方案设计阶段,包括并购尽职调查、估值及交易结构与条款设计等。(1)并购尽职调查尽职调查的目的,在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况,发现风险并判断风险的性质、程度及对并购活动的影响和后果。尽职调查的内容包括四个方面:一是目标企业的基本情况,如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等;二是目标企业的经营成果,包括公司的资产、产权和贷款、担保情况;三是目标企业的发展前景,对其所处市场进行分析,并结合其商业模式做出一定的预测;四是目标企业的潜在亏损,调查目标企业在环境保护、人力资源及诉讼等方面是否存在潜在风险或者损失。(2)并购估值在进行了目标企业并购尽职调查之后,此时需要对目标企业的价值进行评估,即目标企业估值。这是非常关键的一步,交易价值有时会影响一项并购活动的成败。在进行估值时,首先要明确企业估值的基础,选择合适的估值方法,如基于资产的估值法、基于市场的估值方法、基于收益的估值方法、EBITDA倍数法及经济增加值法(EVA)等。(3)交易结构与条款设计交易结构与条款设计是并购的精华,并购的创新也经常体现在交易结构设计上。交易结构设计牵涉面比较广,通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等方面。此外,在确定交易结构阶段还要关注可能出现的风险,如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等,争取在风险可控的前提下获得最大的收益。(4)并购方案在并购项目的尽职调查(商业、技术、财务、法律等)、并购项目的估值、并购双方交易结构与核心条款的设计等环节的基础上,整理形成项目并购的整体方案,建议包含并购之后的整合方案内容。
甘雨亭也曾用过空降兵。对于空降兵的使用,罗静婷有很深的感触。在她看来,对空降兵的选拔,首要条件就是看人品,其次才是看能力。“空降兵的人品决定他带给企业的是正能量的东西还是负能量的东西。能力方面,他得具备原有团队所不具备的专业知识,以及沟通能力,要能驾驭原有团队,这两个条件非常重要。”作为总经理,怎样支持空降兵的工作,也是很关键的。空降兵上任后,肯定想要施展出自己与众不同的才华,所谓“新官上任三把火”嘛,希望在企业里占有一席之地。但是原有团队可能会觉得空降兵拿着高工资,做的事价值不大。这个时候,作为总经理,说话的态度很重要,听了原有团队的这些话,一定要做分析判断,不能偏信。空降兵身上的亮点,比如强调团队执行力,这一点一定要大力支持,一定要让空降兵在企业里说话站得住脚,要给他树立起威望。但是到了一定的时候,空降兵的“三把火”烧完之后,也会疲乏,这个时候,总经理就不要把他当空降兵看了,而要当自家人看,该说的说,该批的批,受得了的,就能留下来,受不了的,那就拜拜。   长期用空降兵,对企业来说不是一件有利的事情,偶尔用一用对企业是有好处的。空降兵的能力是不是自始至终能领着团队向前走,能不能在企业长期待下去,这是非常重要的。“甘雨亭处在吉安这样的三四线城市,空降兵基本上都是外地来的。他能不能长期在这里待下去,这个条件决定着空降兵能不能长期使用。如果离开了空降兵就活不成的话,那企业就有问题了。”罗静婷感慨颇深。 
(一)第一步:成立任职资格组织架构任职资格评审委员会:由公司总经理、副总经理、人力资源总监及外部专家组成,负责任职资格体系的整体设计、标准审批、认证结果最终确认;职能部门负责人:配合人力资源部开展岗位梳理、标准制定、员工评估等工作;组织认证部门:由人力资源部或专项任职资格小组构成,负责任职资格认证的具体实施;申请人:符合基本条件的员工,可自愿申请参与任职资格认证。(二)第二步:制定评估流程初审:由申请人所在部门主管对其是否符合任职资格基本条件进行审核,审核通过后提交至组织认证部门;复审:组织认证部门对申请人的材料进行全面审核,结合学历、经验、绩效等基础数据进行初步评分;综合评估:根据任职资格评价要素,组织评审专家对申请人进行打分,得分=各要素得分×权重,形成综合评分;高管面试(针对中高层岗位):对申请高管级任职资格的员工,由总经理或总裁进行单独面试,面试得分纳入综合评分;认证结果确认:根据综合评分排名,结合认证名额,确定最终认证通过人员,颁发任职资格证书。(三)第三步:设定任职资格评价要素核心评价要素(六大类)学历:包括学历层次、专业匹配度等;经验:包括总工作经验、相关行业经验、岗位相关经验等;知识:包括专业知识、业务知识、行业知识、法律政策知识等;技能:包括操作技能、办公技能、沟通技能、项目管理技能等;成果:包括专利、技术贡献、项目成果、获奖情况等;绩效:包括近1-3年的绩效评估结果、关键任务完成情况等。2.  参考评价要素职业道德:包括责任意识、团队协作精神、诚信度等(一票否决项);工作环境适应能力:如是否有海外工作经历、艰苦环境工作经历等,可作为加分项。例如:有西藏、新疆等地区工作经历的员工,在申请管理岗位任职资格时可优先考虑。(四)第四步:制定评价要素标准标准制定流程梳理职位资料:收集各岗位的岗位说明书、工作流程、绩效目标等资料;选定标杆人员:选取各岗位表现优秀的员工作为标杆,通过访谈、观察等方式提炼其核心能力特征;信息分类编码:将标杆人员的能力特征、岗位要求等信息进行分类、编码,形成标准化的评价指标;形成评价标准:结合企业战略目标和行业特点,对评价指标进行细化,明确各指标的等级划分和判断依据。2.  标准制定的注意事项统一性:同一企业内所有职位的评价要素框架应保持一致,避免部分职位设5个要素、部分职位设6个要素,导致评估体系混乱;差异化:不同职类、不同层级的评价标准需体现差异,例如:技术类岗位侧重技能和成果,管理类岗位侧重沟通和决策能力;可操作性:评价标准需具体、量化,避免模糊表述,例如:“具备良好的沟通能力”应细化为“能有效协调跨部门资源,每年成功推动3个以上跨部门项目”。(五)第五步:公布任职资格及晋升名额公布内容:包括各岗位的任职资格标准、认证流程、评估时间、晋升名额(一般按该岗位员工总数的10%-15%设定,可根据企业实际情况调整);公布渠道:通过企业内网、公告栏、部门会议等方式正式公布,确保全体员工知晓;名额调整:若某批次申请人整体表现优秀,可经总经理批准后适当增加晋升名额,开设“绿色通道”,不局限于初始设定的比例。(六)第六步:员工申请与材料提交申请条件:员工需对照任职资格标准,自我评估符合条件后,自愿提交申请;提交材料:包括任职资格申请表(需填写个人基本信息、工作经历、成果业绩、自我评估分数等)、相关证明材料(学历证书、资格证书、获奖证书、绩效报告等);材料审核:主管对员工提交的材料进行真实性审核,签署意见后提交至组织认证部门。(七)第七步:开展认证评估评估方法笔试:通过专业题库进行知识、技能测试,重点考察员工的专业基础和实操能力;面试:由评审委员会进行现场面试,考察员工的沟通能力、问题解决能力、职业素养等;360度评估:收集主管、同事、下属、客户等多方评价,全面了解员工的工作表现;情景模拟:针对管理岗位或关键专业岗位,设置模拟工作场景(如公文处理、危机公关、项目规划等),考察员工的实际操作能力;无领导小组讨论:将申请人分成小组,围绕特定议题进行讨论,考察员工的团队协作能力、领导意识、逻辑思维能力等;评价中心法:综合运用多种评估方法,对申请人的能力进行全面、系统的评估,适用于高管级岗位认证。2.  题库开发(核心难点)题库开发是任职资格认证的核心难点,也是最耗时的环节,需采用文件法、行为事件法、专家小组法等多种方法,针对每个岗位、每个评价要素设计大量试题。例如:技术类岗位:需设计专业知识笔试、实操技能测试、技术方案设计等试题;管理类岗位:需设计案例分析、决策模拟、沟通协调场景测试等试题。某企业为技术模块开发题库时,组织了5名行业专家,耗时1个月才完成初步建设,后续还需根据企业发展和行业变化持续更新。(八)第八步:公布认证结果与薪酬挂钩结果公布:通过正式渠道公布认证结果,为认证通过的员工颁发任职资格证书;薪酬调整:任职资格等级必须与薪酬福利待遇直接挂钩,确保认证的激励性,例如:若员工从“财务副经理”认证为“财务经理”(未实际任职),则在原薪酬基础上增加5%-10%(参考副经理与经理的薪酬差距);若员工认证通过后晋升至对应岗位,则直接按该岗位的薪酬标准执行;3.  后续应用:认证通过的员工需纳入企业人才池,作为关键岗位的继任储备,当企业有岗位空缺时,优先从认证通过的员工中选拔,员工不得无理由拒绝岗位调整。
前文我们谈到了采购面临的各种挑战、困局以及陷阱、采购博弈以及影响采购的两个6力模型,这些往上一层追溯,就到了企业层级的三要素,即企业文化、企业战略和顶层设计;也思考了采购管理的本质、目标和主要内容。这些单点信息对我们做好采购管理是不够有价值的,我们需要一个简单而直接的模型将这些要素连接起来,于是我们借鉴了吉姆-格林斯的三环模型与飞轮模型来搭建属于采购管理者的模型。卓越企业与卓越供应链双三环理论卓越采购飞轮模型我们意识到成就卓越采购或者卓越供应链是个长期而又艰难的过程,商业环境、内部环境、个体环境以及加速的变革时刻起到影响,我们需要坚持不懈的驱动各种要素整合才能对抗反作用力,才能让这一切发生,我们总结出采购管理模型,书里接下来的部分将围绕这个模型展开。外圈(虚线)表示挑战与阻力。包括商业环境、人文挑战和文化挑战三大类因素,以及博弈与6大影响力,在多数时候这些力量形成逆向作用力,深刻影响着采购与供应链管理,只有极少数优秀的企业会让某些因素形成正向作用力。中间是组织推动力。①以心理健康团队与团队能力作为力量积蓄,以团队为中心点,推进可持续战略,突破各种阻碍因素,实现采购职能的跨越,超越胜负——实现供应管理在企业的价值。②进入更加开阔的三个阶段,即采购组织的核心:优秀的组织能力,优秀的战略以及采购人的企业家精神,每个阶段都包括了几个关键的理念。③一个优秀的采购组织必须具备的5个核心特征:心理安全的空间、高标准、团队战斗力、学习型组织和敏捷组织。④框架上方是成就卓越采购组织五个必经之路蓄势、顺势、借势、就势和造势。内圈(实线)表示领导力驱动下的飞轮。囊括了采购组织走向卓越过程的整体特征。要打造一个高效的采购管理体系是一个艰难的过程,就像为了推动一个沉重的轮子,你必须使很大的力气来克服轮的自重和摩擦力,一点一点地动,一圈一圈反复推,每转一圈都很费力,都在积蓄势能,达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时你只需轻轻推动,它就会保持告诉转动,如果你稍微多施加一点力,它就会转的更快。
笔者查看安车监测招股说明书,其销售政策表述为:公司根据所处行业特点和客户情况,制定了相对严格的销售政策:​ 一般情况下,公司于合同签订之日起三个工作日内预收30%的货款,开始安排生产或者安排向客户安装现场发货,合同中全部设备运抵客户指定安装现场之日起三个工作日内,公司收取30%的货款。​ 全部设备安装、调试完成后,计量标定合格或者验收合格之日起三个工作日内,公司收取30%的货款。​ 剩余10%的尾款,作为质量保证金,待公司与客户验收合格之日起满一至两年后收取。(根据此销售政策,可以知道当年收取30%的款项,下一年度能交货的话可以确认100%的收入)。客户情况:公司客户主要为各机动车检验机构及政府监管机构,客户分布在全国各地,区域分布较为分散,且因业务性质,公司客户每年均处于变动之中,年度客户之间很少有重合,且单个客户收入占比较低。根据安车监测的销售政策和客户情况,笔者可以推断预收账款与下年度收入的关系,然后预测以后年度的收入。为此,笔者做了表4-12,当年预收账款与下年度营业收入的关系。可以看到11年至14年这个比例大概在30%,符合第一次预收客户款情形。进入15年该比例上升至50%,可能原因是客户增多、交货周期延长的原因。由销售政策可知,该比例最高不超过60%,暂时按照50%推测,可以知道17年收入约为4.3亿,考虑到上半年的1.89亿,可以知道下半年为2.74亿,增长率为45%,维持较高增长。考虑到预收账款的继续增加,2018年上半年收入是有保证的,预测值在3.05亿,增长61%。表4-12安车监测当年预收账款与下年度营业收入的关系证券简称2017年中报2016年2015年2014年2013年2012年2011年预收账款28,75522,98615,80010,9607,1135,7196,549下一年度营业收入57,90546,28831,81828,16724,08221,90519,721比例30,52627,37850%39%30%26%33%