热门：快消品零售营销老板
一、综合性区域公共品牌
这是具有包容性的概念，不突出某一个产品品类，而是一个多元包容的整体概念，在这个品牌下面可以包括很多产品、品类。这种方式适合高一级的地方政府，比如有很多市或大的县。在农业产业方面，有很多主导的产品类别，如果只打一个产品类别，可能就没办法突出这个地区的产品优势，或者没办法突出某一种，那就打造一个包容性的品牌。比如内蒙古巴彦淖尔的“天赋河套”，因为内蒙古的巴彦淖尔市是农业大区，依托河套平原，农业发达，很多单一的产品都有很大的规模，比如面粉、葵花、番茄等，所以只能打造一个包含这些农产品品类的一个品牌。
1．实行项目背景分析，做到有的放矢
在全面分析与考虑营销环境与客户决策机制等不可控制因素的基础上，确定目标(符合SMART原则)、制定竞争策略，编制计划，在限定的时间内有效地组织活动以实现目标，最后进行检查、总结与控制。1．实行项目背景分析，做到有的放矢项目背景分析是项目得以开展的基础，工业品营销所处环境越来越复杂、涉及范围也越来越广，营销工作不仅要面对国内竞争对手，也要面对巨大的跨国竞争对手，不仅要面对客户内部复杂的决策链，还要能够有效地利用公司内部环境以及众多的政府、银行等公关机构，通过项目背景分析尽量获得有关项目所处环境的信息，将使得项目目标的制定、项目工作的开展更加具有针对性，提高项目运作效率。同时，根据获得的信息，评估项目对公司的价值，及其在所有项目中的位置（因为每个公司、每个销售人员一般同时会开展若干个项目）。一般来说项目分析一般包括四个方面，第一方面是宏观环境，涉及宏观经济走向、政策法规、消费趋势、技术变革对公司自身或客户及他们所处行业的影响；第二个方面是客户，客户作为我们重点攻克的对象，是环境分析中的重点，分析内容主要包括客户需求、客户决策链等；第三方面是竞争对手分析，涉及竞争对手发展战略、项目目标、项目策略等；第四个方面是企业自身，主要是寻找能够与竞争对手相比，如何能够更好地满足客户的企业资源。根据项目在企业中的战略位置、项目收益和项目开发成本三个标准，确定项目的位置。项目在企业中的战略位置主要指企业目前是否处于生存阶段，项目客户是否位于企业的重点开发区域，项目所在行业是否是企业重点进入行业，该客户在行业中是否具有一定的代表性，该客户所需产品是否是企业重点发展业务单元等。项目的开发成本主要是指从项目开发的难度、竞争的激烈程度、客户关系、公关方面投入的人财物资源，为了满足客户需求，企业对产品或服务修改程度等角度考虑。
直播带货是新商业循环
电商直播，到底是产品呈现形式，还是流量导入路径，抑或是品效合一模式？这是对直播的不同期待。前面讲过，直播完成了流量分配，完成了认知过程。同一网红，不同产品的销量不同，这是认知的差异。但是，网红直播毕竟主要是网红变现，不是品牌变现，不是电商变现。因此，我们要合理评估直播带货的销量价值。不因带货多而狂喜。怎么把网红带货的交易变成对产品的认知，变成品牌方的用户关系。这不是网红直播能够解决的问题。对于品牌商来说，网红带货，有单就发，似乎交易就结束了。但从交易即关系的角度讲，这是品牌方商业循环的开始。如何在发货和消费的过程中，让粉丝真正对产品和品牌有认知。这需要直播之外的商业设计；如何在发货和消费的过程中，与用户深化关系，把网红粉丝让渡到品牌方。这才是见真功夫的地方。从品牌方了解的情况看，网红直播的复购率普遍不高。这不是网红的问题，这是品牌商过度依赖网红的问题。直播是新常态电商直播是网红的“核武器”。没有网红直播，直播工具不会像现在这么受重视。网红话题对于直播生态的形成，功不可没。但是，网红毕竟是稀缺的。有知名度的品牌商，“全网最低价”对品牌的杀伤力太大，所以不能把“核武器”当“常规武器”使用。直播对电商商户的核心价值，在于直播场景的认知优于传统的图文。直播的人群聚集，对于下单信心有重要作用。因此，直播将是电商的新常态。微信生态形成后，“每个企业都要有个主编”成为商业生态的必备职位。同样，直播新常态形成，“每个商城都需要一个主播”也将成为一种商业新生态。因为单个主播在线时间有限，所以，每个商城实际上需要一个主播团队，满足全天候直播的需要。现在阿里巴巴平台对直播时间有政策倾斜，主播团队成为刚需。直播常态化、组织化、岗位化图8-4品牌商构建直播三要点头部网红作为行业权威自媒体，有强大的传播背书效应。因此，品牌商需要和外部网红合作，尤其是头部网红。当然，品牌商更需要内部构建自媒体，也就是老板或员工组成一个小组或者部门，进行常态化直播，用直播聚合流量。从这一点看，董明珠已经快速跟进：充分发挥自己作为企业IP的基础，利用线下渠道作为放大器和连接器，在保证线下利益不受损害的同时，巧妙地完成了线上交易，补上了格力线上的短板。作为流量新的聚合器，直播已经成为店铺尤其是线上店铺的标配，有直播的店铺比没用直播的店铺业绩好；直播质量好的店铺会比直播质量差的店铺业绩好。基于这种效应，直播常态化就成了品牌商的重要工作之一。甚至一些企业会把直播作为一个常态化组织，组建专门的队伍运作，或者成为一个细化岗位。传统电商部门的平面美工、文案和运营岗位又受到一次挑战和淘汰，一些不具备多媒体和视频功底的人会被淘汰。品牌商的直播团队有两大来源：一是品牌商自己培养，有些没有培养能力的，找一个员工就上阵了，还有的是老板或老板娘亲自上阵；二是从MCN机构雇佣主播。MCN机构现在分化很严重。随着直播红利退潮，2万多家MCN机构处境艰难。一些有直播技能，但缺乏粉丝的主播，完全可以转型成为品牌商的“御用主播”。
八、“风口”下的四种战略新路径
文夏惊鸣增长点就是机会，所以“风口论”是正确的，所有的发展都要机会，找机会并不就等于机会主义。围绕增长的四种战略转型：做“风口猪”，找大势；“风口鹰”，造大势；在“红海”中定义“蓝海”；把相对优势发挥到极致。这两年，许多企业尤其是传统企业常说的一句话是“以前干什么都赚钱，现在是干什么都不赚钱”，这是为什么？下一步又该如何发展？又该如何思考战略增长呢？首先来看什么是战略？我认为弄清楚企业战略最主要是回答三个问题：第一是企业增长点在哪里？战略首要是实现增长，如果不清楚增长点在哪里，企业的人力配置、财务资源配置、技术、市场等工作也都没了方向。增长点是战略的原点和方向，想明白了这个问题，其他的所有工作就是技术性问题，而寻找增长点就是我们通常讲的业务分析和业务选择。第二，就是怎么实现增长？这是商业模式问题，其中最核心的是战略定位和竞争策略。第三，增长的责任如何分解？这就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题形成了一个战略管理闭环。思考战略时不能忘了原点和方向——增长，很多企业战略思考之所以出了问题，就是因为离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。而战略转型创新路径的核心，就是如何思考增长。增长点，其实就是“机会”。曾有人批评雷军是机会主义者，因为他讲“风口论”。我认为，“风口论”是正确的，因为机会并不就等于机会主义，所有的发展都要有机会，企业家的最核心功能恰恰就是去寻找或创造机会。机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中，做什么都赚钱。现在很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以很多企业感到钱不好赚，这叫存量机会。要实现机会的一个本质就是“创新”。创新有两类：一类是突破性创新，也叫战略创新，比如互联网的发明等。还有一类是战术性的创新，即不是原创性的创新。根据不同类型的机会和创新，就有了四种不同的战略增长模式，即风口鹰战略、风口猪战略、重构战略、不对称战略。
二、出海目的地（东道主国家）的新特点
（一）积极借鉴中国经验，大力引进中资东道主国家普遍以中国改革开放经验为参考，通过多举措吸引中资，推动本国经济发展：推出优惠政策：在税收（如税收减免）、土地使用（如降低用地成本、简化审批）、进出口（如简化通关流程）等方面出台利好政策，降低中资企业入驻门槛；加强基础设施建设：重点推进地铁、铁路、港口、公路等基建项目，通过完善基础设施提升经济发展效率，为外资企业落地创造良好环境；打造产业园区：建设并运营专业化产业园区，吸引不同行业外资企业集聚，如马来西亚关丹产业园，重点引入汽车零配件、化工等行业企业，形成产业集群效应；重视人才建设：一方面加强本国人才培养，提升本土劳动力素质；另一方面积极引进国外高端人才，为产业发展提供智力支撑。（二）把控市场开放节奏，设置行业限制东道主国家在引进外资的同时，会根据本国产业发展需求，合理控制市场开放速度，对部分行业采取限制措施：行业限制：如印尼对跨境电商行业出台限制政策，当前进入印尼市场的跨境电商企业数量极少；限制目的：核心是保护本地相关行业发展，避免外来竞争冲击，同时保障本国公民就业，维护本土劳动力市场稳定。
二、产品价值与成本的相互调整
1.成本与价值相互调整样品很快就送到。小王打开一看，感官不错。但是一看成本，高了，赶紧输入价格成本测算表，毛利率太低，要想达到理想的毛利率，必须提高零售价，而且幅度很大。小王：张总，成本高了，毛利率绝对不可以。我：那你想怎么办。小王：我打算简单对比测试一下，看看指标，然后告诉小李，成本高，要降下来。我：可以。简单比对测试一下，看看方向有没有走歪。即便没问题，成本高了也需要重新开发。但要注意，产品要的是价值感，缩减原料可以，但价值感不要缩减没了。小王去找小李沟通。小李：为了达到你的标准，我添加了2种原料，这样显得价值高，其中1种原料味鲜度比另一个高好，就是太贵了。小王：如果成本高一点，到了零售价上就是接近3倍的提高。比起B品牌的对标某某产品，就是两个档次的，根本卖不动。小李：那我减一下，估计需要减不少。小王回来问我。我：这款产品本身就是零添加，不添加味精、5`-肌苷酸二钠等鲜味剂，靠的天然的原料调鲜。我们的鲜度设定即便比竞品低一些都没关系，消费者很容易理解这一点。因此你可以把成本低的天然原料大幅增加量，降低成本高的这款原料的使用量。这里看出提前设定属性优先级和重要度、与竞品比较属性值高低的意义，这些都在调整成本上非常重要。有两种方式可以体现价值感：一是配料表内标识会体现；二是产品本身最好能识别出来，比如看出来或闻出来。根据国家法律规定，配料表必须按照添加顺序标准原辅料，但是很多顾客没有习惯查看配料表，必须从第二种方法上下功夫。如果是酱料类，为了体现价值感，从看的方面是可以调整的，比如增加肉、蔬菜的颗粒感和黏稠度；如果是液体类，则很难通过看的方面调整，要从气味角度入手，比如海鲜风味，那么能闻出海鲜的气味就很重要。你在逆推产品属性时，选了很多还产品原料，你去研发实地了解一下，哪个原料最容易被认为是海鲜的味道，加入后还能闻出来，尤其是注意选择味浓、成本低的原料。2.产品属性与成本交互控制表这里提供给你一个工具，用于调整沟通非常方便。结合前面的第七章产品属性定位及产品战略制定中的产品属性定位确定表，制定出研发过程中属性与成本的交互控制表。按照第八章的方法，研发员在开发过程中可以随时计算成本变化，与市场部产品开发人员及时沟通，如表9-1所示。表9-1研发过程中属性与成本的交互控制表
第十五章 更有效的广告
在有关谈及广告费浪费的言论中，有一句话影响致远、致深。这句话就是“我知道我的广告费有50%是浪费的，但我不知道是哪50%在浪费”。从这多少可以看出广告、广告的投入产出比之于一个企业的无奈。但在这里，作者要说的是：尽管我们无法知道是哪50%广告费在浪费，但我们可以通过辨别那50%广告费浪费的原因，来尽量减少广告费的浪费；并通过强化广告表现效力，来让我们的广告更有促进销售、提升品牌的效果。
第二篇产品开发实操六步
前面讲过开发产品属性的十三项工作，这十三项工作涵盖了产品属性开发的实际工作，我分成六大步骤，每一章对应一个步骤。我们从这六大步骤，逐一来讲述实际的落地操作。打造市场部，要先从推广部分（常规促销支持、活动支持、人员销售支持）打造，给销售团队提供强有力的行销服务支持，让一线作战有强大的动力。然后，着重培养产品开发人员，与研发对接，开发新产品。在本篇，我们将以真实的人员工作来模拟整个开发过程。开发产品人员下面简称小王，是个毕业一年的新员工。
一、“十二五”两化融合发展成效——五方面成效
（1）两化融合政策体系日臻完善。“十二五”期间，工信部出台两化融合系列的相关政策：《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》《国家信息化发展战略纲要》。（2）两化融合对传统产业提升作用显著。信息技术在研发、生产、经营、管理等环节的渗透不断加深，数字化研发设计工具普及率61.1%，关键工序数控化率45.4%。制造企业在精益管理、风险管控、供应链协同、市场快速响应等方面的竞争优势不断扩大。（3）制造业智能化发展取得新进展。生产设备智能化改造加快，综合集成水平持续提高，一批企业初步具备探索智能制造的条件，智能制造就绪率4.4%。（4）基于互联网的新模式、新业态不断涌现。新模式：大规模个性化定制、网络协同制造、服务型制造。新业态：工业云、工业大数据、工业电子商务。（5）信息技术产业支撑服务能力进一步夯实。全球规模最大的宽带通信网络基本建成，自主研发的EPA实施以太网、WIA-PA工业无线网络等被纳入工业控制网络国际标准。集成电路、高性能计算、网络通信、基础软件等领域取得突破，云计算、大数据、物联网、移动互联网在重点行业应用不断加深。
一、盈利是一种极其复杂的现象
企业是一种营利性组织。盈利，并且持续不断地盈利，差不多是所有企业追求的目标。然而，盈利也是一种极其复杂的社会现象。说它复杂，是因为不但难以做到，而且难以说清。不然，这个世界上就没有亏损和倒闭的企业了。麦当劳是卖汉堡的。你做的汉堡，比他做的好吃做得好吃，有这种可能性吗？绝对有！但你有可能比他更赚钱吗？绝对没有！可口可乐公司第二任董事长罗伯特·伍德鲁夫说，“我们的可口可乐中99.7％是糖和水。”你做的糖水，比他做的好做得好喝，有这种可能性吗？绝对有！但你有可能比他更赚钱吗？绝对没有！因此，某家公司赚钱，绝不是单单因为它的产品质量高，或性价比高。这个道理，和鸟会飞、鱼会游的道理是一样的。鸟为什么会飞？貌似是因为它有一双翅膀。给人插上一双翅膀，能不能飞起来呢？还是飞不起来！鱼会游，貌似是因为它有鳍和鳔。没有和鱼的鳍和鳔类似的器官，人就不能游泳吗？那也不是。拥有一双翅膀，只是鸟会飞的一个表象。拥有鳍和鳔，是鱼会游的一个表象。产品好，也只是企业盈利的一个表象。把东西造出来，需要很多物理、化学知识，很不简单。把东西卖出去并挣到钱，则需要很多经营、管理知识，同样很不简单！试图在产品上模仿和超越别人，正如同给自己绑上一对翅膀，试图要学鸟飞翔一样可笑。1996年，三个以色列人维斯格、瓦迪和高德芬格聚在一起，决定开发一种使人与人在互联网上能够快速直接交流的软件。他们为新软件取名ICQ，即“ISEEKYOU（我找你）”的意思。ICQ支持在互联网上聊天、发送消息、传递文件等功能。1997年，马化腾开始接触ICQ并成为其用户。他发现，ICQ的英文界面和使用操作，中国用户使用起来很不方便。于是，马化腾与张志东用了数月时间，开发出符合中国用户习惯的ICQ类似产品。腾讯公司将新软件命名为OICQ（OpenICQ），并将OICQ的客户端放置在自己的网站上，供用户免费下载。这就是市值4200多亿美金的腾讯帝国的由来。腾讯公司由这样一项小技术发展而来。假设今天有谁开发出一款类似的产品，有没有可能发育出一家类似的大企业呢？显然是不可能的！因为技术、产品只是企业成长的一个要素。
大企业的十大成长机制
企业由小到大，在不同的发展时期，其实有着不同的陷阱，掉下去就长不大了。但活下来而且不断成长的企业，总结下来，还有是它内在的逻辑。大企业成长有十大机制：1.“功利”机制。表现在：一是做事比较有成效，二是投入必须有成效。管理是为企业的本质服务，而不能为个人的价值观服务。管理者要有“功利”的目标，至于别人批判你什么，那是另外的事情。2.“市场”机制。核心意义是主观为自己，客观为他人。所以大企业成长过程中有“五化”，第一，资源垄断化，经济学家讲竞争，管理学家讲垄断。你的产品能控制40%的市场份额了，你就可以把握住定价权，这不也是垄断吗？我认为这种垄断是避免恶性竞争的。第二，产业多元化，解决在企业做大之后，能持续大下去的问题。第三，组织的网络化，组织的边界将越来越不清晰。第四，资本的运营化。在资本层面思考价值的问题，是大企业成长的重要一步。第五是资产权力化，包括物质资产、权力资产。3.“竞合”机制。怎么广交友，而不是树敌人；要会傍大款、攀高枝、访名门、拜大师；借鸡下蛋、借船出海、借梯上楼、借刀杀敌。4.“开水”机制。我们讲激活沉淀层，激励奋斗者。海尔公司的生存理念是：永远的战战兢兢，永远的如履薄冰；《华为公司基本法》讲要通过市场压力的传递，使内部机制处于激活状态，使干部和员工永不懈怠。5.“木桶”机制。抓两头，促中间；拉长板，汰短板。这和企业里面一样，各块“板”按照不同的要求，围绕业绩，怎么把这个桶做得更好。这里面就有激励和淘汰的问题。一般来说企业里有三种人，第一是干的多拿得少，第二是干多少拿多少，第三种是干的少拿得多。怎么把这三者管好，需要不同的机制。6.“齿轮”机制。即怎么传递压力，形成倒逼管理。目标管理从上往下推，而倒逼管理是以目标倒逼进度，以客户倒逼大企业的十大成长机制本期专题MONOGRAPHIC45CHINASTONE大企业的十大成长机制部门，以下级倒逼上级，时间倒逼程序，以督察倒逼落实，这样企业的管理就比较完善。7.“狼狈”机制。前狼后狈，耙子匣子。一个企业里只有狼没有狈，就不能配合。8.“麻绳”机制。前后拧，左右拧，上下拧，里外拧。前后拧，是流程安排。左右拧是两个部门之间的互相配合。上下拧就是组织的上下层次之间，上面定战略，下面就执行。上面抓方向，下面做细节，主要是上下配合的问题。里外拧，企业的机制不仅在内部创造，也要有外部资源，外部要股东、客户获得大的收益，内部要激励员工，内外部要配合起来。9.“油刹”机制。第一是明方向，第二控速度，第三，积潜力，第四，防危机。这四点是企业不要掉进管理陷阱、生存下去很重要的东西。现在一个企业如果真正能够活下去，不是追成功，而是防失败。如果要追成功是一种努力，是一种术，是我做什么的技巧，而道却不是这样的，道是什么？我们的道路是有太多太多的陷阱，只要不失败，就是成功。所以，自己活着，别人没活着掉坑里了，最后剩下你了，就是世界级企业。一个企业要活着，生存的机制在哪？所以关键点是刹车的问题，而不是油门的问题。尤其遇到咱们管理要转型，经济要转型，由高速成长到中速成长的时候，可能刹车更明智10.“出口”机制。这个不是讲贸易出口，企业家不是卖产品，也不是卖服务的，而是经营企业的，是把企业当孩子养，投入多，回报少。第一，不是要用商业去赚钱，而是设计一个成就赚钱的商业模式。第二，不是做伯乐去相马，而是构建各个部门各个层次都有人才脱颖而出，不断产生接班人的机制。第三不要成为一个企业离不开的人，而是要构建一个少了谁都能运作的组织体系。从这十个机制里，看到大企业的什么逻辑公式呢，我认为，大企业的逻辑是：大前提是有功利，有市场；小前提是有竞合有开水，有木桶有齿轮，有狼狈有麻绳，有油刹有出口。既有大前提，也有小前提，46INSIGHT那么你就是可持续成长的企业。最后再强调一点，今天我们要讲大企业的成长发展逻辑，其实里面也蕴含着普适性的真理，就是小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制；小富靠勤劳，大富靠智慧，共富靠制度。在新形势新环境下，希望我们的企业在机制进步、管理进步、机制创新上再创辉煌，为社会贡献更多财富。杨杜华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学商学院教授，中国人民大学商学院组织与人力资源系主任、教授。本期专题MONOGRAPHIC47
第一节 为什么要装修
一定要装修吗？记得童年印象里奶奶家的房子墙面是白色的，勉强算是装修过了，而地面却是砖头，房顶是稻草捆，生活在这样的房子里也其乐融融。我父母的房子和奶奶的只有一个不同，就是地面是水泥的而不是砖头。那时候“装修”这个名词还未在中国人的词典里出现，“装修”是怎样产生的呢？
  
    
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